onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
مترجم: ملالي حبيبي
نويسنده: آرت كلينر
منبع:strategy+business
براي ديويد كانتور، درمانگر پرآوازه و صاحب نام سيستمهاي اداري، يادگيري شناخت الگوهاي پنهان گفت‌وگو و مكالمه قدم اول براي رسيدن به مديريت اجرايي كارآمدتر است.
گهگاهي فردی را مي‌بينيد كه واقعا مي‌داند چگونه «با خواندن ذهن مخاطبان» با آنها ارتباط برقرار کند. اين همان مدير اجرايي كارآزموده و كهنه‌كار است كه مي‌تواند وارد نشستي سنگين شده و بفهمد كه چرا دو همكار و شريك آينده در حال مجادله هستند، چرا شخص سوم اصلا صحبت نمي‌كند، و چرا چهارمي در حال دفاع از اولويتي است كه اصلا درباره‌اش صحبت نشده است. این فرد با صحبت‌اندكي مي‌تواند مشكل را بر طرف كرده، افراد را به سمت موضوع اصلي سوق داده و گروه را به سوي سطح جديدي از بازدهي و سازندگي هدايت كند.
هنگامي كه چنين عملي در قبال يك تيم اجرايي انجام شود مي‌تواند تاثيرات بسيار ارزشمندي را بر جاي گذاشته و به ديگر بخش‌هاي سازمان سرايت كند.
در تمامي سطوح، توانايي در خواندن ذهن مخاطبان و ارتباط براساس شرايط، نادر و ويژه تلقي شده كه مادرزادي و غيرقابل ياددادن است.
اكثر كساني كه از اين توانايي برخوردارند تصديق مي‌كنند كه نمي‌دانند چطور اين توانايي را به ديگران آموزش دهند. اما مردي است كه كار خود را بر اساس تلاش براي كمك به افراد براي شناخت تعامل گفت‌وگويي پويا و يادگيري زوایای پنهان و كارآمد آن، ايجاد كرده است. ديويد كانتور يك درمان شناس خانوادگی خلاق بود، كه در دهه 1980 به طور مرتب به دیدار گروهي از متفكران سازماني مشهور در مدرسه مديريت MIT می‌رفت.
كانتور بر اين نظر بود كه الگوها و نمونه‌هايي كه در خانواده‌ها ديده است، ممكن است در مورد تيم‌هاي اجرايي در انواع كسب و كارها و سازمان‌ها هم صدق كند. كانتور شروع كرد به مطالعه، تعليم مديران، یادداشت‌برداري دقيق همه تعاملات و تلاش براي كشف تركيب عوامل متعدد، از وضعيت روحي و پس زمينه خانوادگي فرد گرفته تا نيروهاي پوياي اطراف وي در سازمان كه برخي افراد را به سمت تسليم شدن و از پا درآمدن زير بار فشار و ديگری را به سمت رشد و ترقي هدايت مي‌كند. با گذشت سال‌ها وي تبديل به تئوريسيني با نفوذ در مورد رفتار افراد و گروه‌ها شده است. كتاب وي، «خواندن ذهن مخاطب: نيروي پويا براي مربي‌ها و مديران» 40 سال از تحقيقات و تجربيات سازماني را جمع کرده و آن را تبديل به يك راهنما براي الگوها و مفاهيم گفت‌وگويي همراه با رويكردي ويژه به تعاملات مديريتي و تيم‌هاي اجرايي كرده است. كانتور نشان مي‌دهد كه آشنايي با سيگنال‌هاي يك سيستم گفت‌وگويي گام اول در راستاي تبديل شدن به يك پيشگو و مدير كارآمد است.در ادامه گفت‌وگوی او با مجله «استراتژی و کسب‌وکار» آورده شده است.
شما در كتاب خود گفته‌ايد كه بيشتر مديران نياز به يك مدل بهتر از نظام‌هاي انساني دارند. چرا اين‌گونه است؟
كانتور: در هر موقعيتي روابط ديده نشده و صحبت نشده در بين افراد هر چيزي را كه اتفاق مي‌افتد، تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد. رهبران معمولا از اين ارتباطات بي اطلاع هستند و نمي‌توانند هم اطلاع داشته باشند مگر اينكه لنز ادراكي درستي در دست داشته باشند. مدلي كه من در طول سال‌ها به آن دست يافته‌ام تئوري براي فهم اين است كه چگونه افراد در حين صحبت كردن با هم، تصميم‌گيری هم مي‌كنند. در واقع دو مدل وجود دارد، يكي موقعيت‌هاي هر روز را توضيح مي‌دهد و ديگري به دنبال موقعيت‌هايي پر خطر مانند بحران‌ها و كشمكش‌ها است. افراد تحت شرايط سخت رفتارهاي متفاوتي دارند؛ تصميماتي كه تحت اين فشارها مي‌گيرد چيزي است كه شما را تبديل به يك رهبر و مدير مي‌كند. اين مدل بر اساس تجربه‌هايي است كه من با گروهاي متفاوت داشته‌ام اول با خانواده‌ها، زوج‌ها و نوجوان‌ها و سپس با تيم‌هاي سازماني و شركت‌ها. من قادر بودم تا مكالمات و گفت‌وگوهاي كافي را در زمينه‌هاي كافي مشاهده و رد يابي كنم و فكر مي‌كنم تئوري جهاني ساختار گفت‌وگو را كشف كرده‌ام. اين تئوري بيان مي‌كند و گفت‌وگو مي‌تواند آگاهانه و سنجيده باشد؛ و رهبران و مديران مي‌توانند تاثير خود( و هر كس ديگر) را در هر زمينه‌اي كه نيازمند تصميم‌گيري است اندازه‌گيري كرده و درك كنند. همچنين مي‌توانند گفت‌وگو‌ها و مكالمات خود را براي ايجاد موفقيت يا شكست طرح ريزي نمايند.
منظورتان از طرح ريزي يك مكالمه چيست؟
كانتور: هر مكالمه‌اي از رفتارهاي كلامي فردي، اظهارات و سوال‌ها ساخته شده است. رفتار كلامي واحد اساسي تحليل‌هاي من بوده است. هر رفتار كلامي مي‌تواند از لحاظ داشتن يكي از چهار نوع رفتار ( اقدام كنند، مخالف، پيرو، يا ناظر)، يكي از سه مدل محتوا (قدرت، معني يا تاثير)؛ و يكي از سه مدل الگو يا قاعده براي ايجاد مشروعيت الگويي (باز، بسته يا تصادفي) دسته بندي شود. و اين طبقه‌بندي‌ها به 36 طبقه رفتار كلامي دسته‌بندي مي‌شوند. مداخله كردن با رفتار كلامي در زمان درست مي‌تواند تغيير در طرز فكر يا رفتار هر شخص در اتاق گفت‌وگو را شتاب بخشد. من در اين زمينه با تعداد زيادي از متخصصان سازماني كار كرده‌ام و آنها اين مدل را در طول سال‌هاي اخير تحت رسيدگي دقيق قرار داده‌اند.
تفاوت بين اقدام‌كننده، مخالف و ناظر چيست؟
كانتور: اول از همه اين تقسيم بندي افراد نيست. هر چند هر كس رفتار كلامي خاصي كه بيشتر از ديگران از آن استفاده مي‌كند را دارد، هيچ كس يك اقدام‌كننده، مخالف، ناظر يا پيرو واقعي نيست. اينها توصيفاتي از رفتار صوتي هستند. رفتار صوتي خود را تغيير دهيد و سپس مشاهده مي‌كنيد كه چگونه درك ديگران از شما تغيير خواهد كرد. درك ديگران از خود را تغيير دهيد و در نتيجه پاسخ آنها به خود از طريق رفتارهاي كلامي‌شان را تغيير خواهيد داد. بياييد با يك رفتار كلامي ساده شروع كنيم: چهار قاعده اساسي در يك گفت‌وگو نقش دارند. شما مي‌توانيد اقدام كنيد: يك كار جديد انجام دهيد، مثل گفتن «ما بايد زمان كمتري را به اين نشست اختصاص دهيم.» مي‌توانيد با اعلام موافقت خود حركت شخص ديگري را دنبال كنيد، «بله، من هم نگران اين موضوع بودم.» یا مي‌توانيد با اين حركت مخالفت كنيد، «فكر نمي‌كنم درست باشه.
ما براي پوشش دادن همه موضوعات در جلسه نياز به زمان داريم.» و در آخر مي‌توانيد از اين موقعيت خود را كنار كشيده و فقط ناظر باشيد بدون اينكه موافقت يا مخالفتي داشته باشيد، يك فرد روشن بيان كه قادر است ارتباطات خوبي برقرار كند، مي‌داند چگونه اين سلسله رفتارها را به رفتارهاي مركب و مرتبط تبديل كند. بنابراين اگر در برابر يك مخالف جدي قرار داريد شروع به مخالفت با وي نكنيد. اول ناظر باشيد. «من مي‌دونم كه شما چقدر نگران اين تصميم و تاثير آن بر گروه هستيد.» سپس ادامه دهيد. «مي‌دانم كه دلايلي براي نگراني داريد.» و بعد مي‌توانيد اقدام كنيد. «به نظر من ما بايد تصميم خود را عوض كرده و به علت نگراني شما توجه كنيم و اما از طرف ديگر هم نمي‌توانيم از اهميت هدف اصلي اين نشست چشم‌پوشي كنيم.» سه رفتار متفاوت: كنار ايستادن، پيروي و اقدام.
بّعد دوم را به عنوان حوزه ارتباطي مي‌شناسيم. هر حوزه به سمت هدفي جهت داده شده است و شما اين هدف را در محتواي رفتار كلامي مي‌توانيد مشاهده كنيد. بعضي از رفتارهاي كلامي در حوزه تاثير بوده و شامل لغات احساسي براي برقراري ارتباطي از نوع صميمت و نزديكي هستند. ديگر رفتارهاي كلامي در حوزه قدرت بوده و از لغاتي كه عملي هستند به منظور بالا بردن توانايي و كارآيي استفاده مي‌كنند. و نهايتا حوزه معني هم وجود دارد: لغاتي در مورد حقيقت و استدلال و محتواي مفاهيم تحليلي و فلسفي با هدف بالا بردن ميزان درك هستند.
هنگامي كه يك نفر از موضع قدرت صحبت كرده و ديگري از روي تاثيرپذيري صحبت مي‌كند، مي‌توانند نيات يكديگر را ارزيابي كنند.
كانتور: اين يكي از مهم‌ترين دلايل براي شكست ارتباطات است. همچنين افراد تمايلات خاصي در زمينه‌هاي ارتباطي دارند. آنها جز روش خود به روش‌هاي ديگر صحبت كردن اهميت نمي‌دهند و اين موضوع احتمال اينكه هنگام صحبت كردن دچار سوءتفاهم شوند، بالا مي‌برد. بعد سوم نمونه‌اي در مورد قانون ترتيب است: افراد ديدگاه‌هاي متفاوتي درباره بهترين روش براي قانونمند كردن مديريت انساني دارند. تمام ساختارهاي دولتي در جهان به سه گروه خلاصه مي‌شوند. نظام باز اجمالي و نامنظم است، مادامي كه وارد عمل شده و يك مسوول كه توسط گروه انتخاب شده است، تصميم‌گيري كند.
در يك نظام بسته مسوولان به مسند و جايگاه تكيه مي‌كنند؛ هر چه به مقامات و هيات حاكم نزديك‌تر باشيد اختيارات بيشتري خواهيد داشت. چنين نظامي به صورت گسترده‌اي سازماندهي شده است؛ براي مثال يك هنگ ارتشي نظامي بسته است.
در يك نظام تصادفي توانايي و اختيار با كساني است كه اين اختيار را به دست آورده و از آن استفاده مي‌كنند. باندهاي موسيقي جاز نظام‌هاي تصادفي هستند. براي اكثر مردم اين سه نظام قوه درك مستقيم درستي دارند. نظام‌هاي بسته به بازخوردهاي منفي يا معتدل وابسته هستند. هنگامي كه چيز جديدي اتفاق مي‌افتد به صورت غريزي براي نظم بخشيدن به آن حركت مي‌كنند. نظام‌هاي تصادفي از طريق بازخوردهاي مثبت كار مي‌كنند. آنها چيزهاي تازه و نو را تقويت كرده و قوي‌تر مي‌كنند. نظام‌ها باز هر دو حالت بازخورد را با هم ادغام مي‌كنند. آنها تا زماني كه به نوعي از ناكارآمدي برسند، مثبت هستند.
به عنوان يك رهبر چگونه مي‌توانم براي طرح ريزي يك رفتار كلامي از همه اينها استفاده كنم؟
كانتور: تمام آن چيزي كه مي‌گويي مي‌تواند در چارچوب تركيب اين عوامل جاي گيريد. فرض كن در يك اتاق سرد هستي. مي‌تواني بگويي «پنجره را ببند.» اين يك اقدام در نظام بسته و با موضع قدرت است. مي‌تواني گفته خود را به يك جمله در نظام باز تبديل كني، «به نظرم افراد شال گردن‌هاي خود را دور گردن خود پيچيده‌‌اند. آيا كسي نزديك به پنجره آن را مي‌بندد؟» هنوز هم حالتي از اعمال قدرت در آن ديده مي‌شود، اما با رفتاري باز. شما به افراد قدرت انتخاب داده و به دنبال داوطلب هستيد. همچنين مي‌تواني اين درخواست را به سوي ايجاد تاثير بيشتر با گفتن جمله «اگر اتاق گرم‌تر بود خيلي دلپذيرتر مي‌شد، و افراد احساس راحتي بيشتري مي‌كردند.» هدايت كني و با گفتن جمله «به نظرم افراد احساس آرامش و راحتي نمي‌كنند، اما كسي هم قصد بستن پنجره را ندارد.» مي‌تواني اين اقدام را تبديل به يك موقعيت ناظر كنيد.
آيا شخصي است كه بتواند در همه اين حالات به شيوايي صحبت كند؟
كانتور: فكر كنم باشد و در ضمن، اين مسيري به سوي هوش جمعي است. اين تئوري مي‌گويد توانايي ارتباط برقرار كردن براي يك تيم جهشي به سمت تاثيرگذاري و موفقيت است. با توانمندتر شدن، تيم توانايي خود براي تعريف دستاوردهاي جديد، توليدات جديد و غيره را شتاب مي‌دهد.
در كتابتان شما يك بعد چهارم را نيز توضيح داده‌ايد، حالت قهرمانانه كه فقط زماني خود را نشان مي‌دهد كه شاهد يك بحران باشيم.
يك بحران تصور شده. هنگامي كه افراد با سختي يا استرس مواجه شوند، به حالت‌هاي گفت‌وگوي سريع و بدون فكر گرايش پيدا مي‌كند. اگر اين شرايط حادتر شود، اين نحوه برخورد مشخص‌تر خواهد شد و به چيزي تبديل مي‌شوند كه من به آن «مدل قهرمانانه» مي‌گويم. همه افراد ناخودآگاه به يكي از حالت‌هاي قهرمانانه گرايش دارند. همه آنها از لحاظ اخلاقي خنثي هستند؛ هيچ‌كدام بهتر يا بدتر از ديگري نيست. اما افراد، به خصوص مديران و رهبران را در مسيري كه نتيجه منفي مي‌دهد هدايت مي‌كنند. در شروع يك بحران افراد وارد حالت قهرمانانه شده اما تدريجا سختگير‌تر مي‌شوند.
پيشنهاد شما به رهبران و نه مداخله‌گر‌هاي حرفه‌اي و كسي كه واقعا يك گروه را در يك شركت هدايت مي‌كند، چيست؟
هميشه رفتار انسان‌ها بخش تاريك و نامعلومي هم دارد. اين تاريكي‌ها برمي‌گردد به كودكي افراد- به جاهايي كه دوست داشته نشده‌اند. حرص يك نمونه از اين تاريكي‌ها و ابهامات است. بحران‌ها غالبا ظهور و تجلي چنين تاريكي‌هايي هستند؛ اگر كه اين تاريكي‌ها برطرف نشوند، تعهدات و كل شركت در معرض خطر خواهد بود. در اين هنگام نياز به يك قهرمان اعلام مي‌شود: يك رهبر كه بتواند راهي به سوي ماوراي تاريكي‌ها و سايه‌هاي خود و همچنين رفتار ديگر سيستمهاي اطراف خود را كه نشات گرفته از اين تاريكي‌ها هستند، پيدا كند.
رهبران قشر خاصي هستند؛ زيرا كاري كه مي‌كنند و چيزي كه مي‌گويند و تصميماتي كه مي‌گيرند بر خيلي از افراد تاثير مي‌گذارد. اگر رفتار نشات گرفته از تاريكي مشاهده شود و رهبر تمايل به ديدن آن و مسووليت پذيري نشان ندهد، وي يك رهبر و مدير خطرناك خواهد بود و توانايي كنترل تاريكي‌ها را در نظامي كه در آن مسوول است نخواهد داشت.
با ارائه مهارت و تجربه در امر خواندن ذهن افراد، يك رهبر مي‌تواند اقداماتي در راستاي از بين بردن نقطه ضعف‌ها و كاستي‌ها انجام دهد. كسي كه چنين قدرتي داشته باشد مسلما يك رهبر و مدير برتر خواهد بود.
نويسنده: آرت كلينر
منبع:strategy+business
براي ديويد كانتور، درمانگر پرآوازه و صاحب نام سيستمهاي اداري، يادگيري شناخت الگوهاي پنهان گفت‌وگو و مكالمه قدم اول براي رسيدن به مديريت اجرايي كارآمدتر است.
| http://www.www.www.iran-eng.ir/News/2843/30-01.jpg |
هنگامي كه چنين عملي در قبال يك تيم اجرايي انجام شود مي‌تواند تاثيرات بسيار ارزشمندي را بر جاي گذاشته و به ديگر بخش‌هاي سازمان سرايت كند.
در تمامي سطوح، توانايي در خواندن ذهن مخاطبان و ارتباط براساس شرايط، نادر و ويژه تلقي شده كه مادرزادي و غيرقابل ياددادن است.
اكثر كساني كه از اين توانايي برخوردارند تصديق مي‌كنند كه نمي‌دانند چطور اين توانايي را به ديگران آموزش دهند. اما مردي است كه كار خود را بر اساس تلاش براي كمك به افراد براي شناخت تعامل گفت‌وگويي پويا و يادگيري زوایای پنهان و كارآمد آن، ايجاد كرده است. ديويد كانتور يك درمان شناس خانوادگی خلاق بود، كه در دهه 1980 به طور مرتب به دیدار گروهي از متفكران سازماني مشهور در مدرسه مديريت MIT می‌رفت.
كانتور بر اين نظر بود كه الگوها و نمونه‌هايي كه در خانواده‌ها ديده است، ممكن است در مورد تيم‌هاي اجرايي در انواع كسب و كارها و سازمان‌ها هم صدق كند. كانتور شروع كرد به مطالعه، تعليم مديران، یادداشت‌برداري دقيق همه تعاملات و تلاش براي كشف تركيب عوامل متعدد، از وضعيت روحي و پس زمينه خانوادگي فرد گرفته تا نيروهاي پوياي اطراف وي در سازمان كه برخي افراد را به سمت تسليم شدن و از پا درآمدن زير بار فشار و ديگری را به سمت رشد و ترقي هدايت مي‌كند. با گذشت سال‌ها وي تبديل به تئوريسيني با نفوذ در مورد رفتار افراد و گروه‌ها شده است. كتاب وي، «خواندن ذهن مخاطب: نيروي پويا براي مربي‌ها و مديران» 40 سال از تحقيقات و تجربيات سازماني را جمع کرده و آن را تبديل به يك راهنما براي الگوها و مفاهيم گفت‌وگويي همراه با رويكردي ويژه به تعاملات مديريتي و تيم‌هاي اجرايي كرده است. كانتور نشان مي‌دهد كه آشنايي با سيگنال‌هاي يك سيستم گفت‌وگويي گام اول در راستاي تبديل شدن به يك پيشگو و مدير كارآمد است.در ادامه گفت‌وگوی او با مجله «استراتژی و کسب‌وکار» آورده شده است.
شما در كتاب خود گفته‌ايد كه بيشتر مديران نياز به يك مدل بهتر از نظام‌هاي انساني دارند. چرا اين‌گونه است؟
كانتور: در هر موقعيتي روابط ديده نشده و صحبت نشده در بين افراد هر چيزي را كه اتفاق مي‌افتد، تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد. رهبران معمولا از اين ارتباطات بي اطلاع هستند و نمي‌توانند هم اطلاع داشته باشند مگر اينكه لنز ادراكي درستي در دست داشته باشند. مدلي كه من در طول سال‌ها به آن دست يافته‌ام تئوري براي فهم اين است كه چگونه افراد در حين صحبت كردن با هم، تصميم‌گيری هم مي‌كنند. در واقع دو مدل وجود دارد، يكي موقعيت‌هاي هر روز را توضيح مي‌دهد و ديگري به دنبال موقعيت‌هايي پر خطر مانند بحران‌ها و كشمكش‌ها است. افراد تحت شرايط سخت رفتارهاي متفاوتي دارند؛ تصميماتي كه تحت اين فشارها مي‌گيرد چيزي است كه شما را تبديل به يك رهبر و مدير مي‌كند. اين مدل بر اساس تجربه‌هايي است كه من با گروهاي متفاوت داشته‌ام اول با خانواده‌ها، زوج‌ها و نوجوان‌ها و سپس با تيم‌هاي سازماني و شركت‌ها. من قادر بودم تا مكالمات و گفت‌وگوهاي كافي را در زمينه‌هاي كافي مشاهده و رد يابي كنم و فكر مي‌كنم تئوري جهاني ساختار گفت‌وگو را كشف كرده‌ام. اين تئوري بيان مي‌كند و گفت‌وگو مي‌تواند آگاهانه و سنجيده باشد؛ و رهبران و مديران مي‌توانند تاثير خود( و هر كس ديگر) را در هر زمينه‌اي كه نيازمند تصميم‌گيري است اندازه‌گيري كرده و درك كنند. همچنين مي‌توانند گفت‌وگو‌ها و مكالمات خود را براي ايجاد موفقيت يا شكست طرح ريزي نمايند.
منظورتان از طرح ريزي يك مكالمه چيست؟
كانتور: هر مكالمه‌اي از رفتارهاي كلامي فردي، اظهارات و سوال‌ها ساخته شده است. رفتار كلامي واحد اساسي تحليل‌هاي من بوده است. هر رفتار كلامي مي‌تواند از لحاظ داشتن يكي از چهار نوع رفتار ( اقدام كنند، مخالف، پيرو، يا ناظر)، يكي از سه مدل محتوا (قدرت، معني يا تاثير)؛ و يكي از سه مدل الگو يا قاعده براي ايجاد مشروعيت الگويي (باز، بسته يا تصادفي) دسته بندي شود. و اين طبقه‌بندي‌ها به 36 طبقه رفتار كلامي دسته‌بندي مي‌شوند. مداخله كردن با رفتار كلامي در زمان درست مي‌تواند تغيير در طرز فكر يا رفتار هر شخص در اتاق گفت‌وگو را شتاب بخشد. من در اين زمينه با تعداد زيادي از متخصصان سازماني كار كرده‌ام و آنها اين مدل را در طول سال‌هاي اخير تحت رسيدگي دقيق قرار داده‌اند.
تفاوت بين اقدام‌كننده، مخالف و ناظر چيست؟
كانتور: اول از همه اين تقسيم بندي افراد نيست. هر چند هر كس رفتار كلامي خاصي كه بيشتر از ديگران از آن استفاده مي‌كند را دارد، هيچ كس يك اقدام‌كننده، مخالف، ناظر يا پيرو واقعي نيست. اينها توصيفاتي از رفتار صوتي هستند. رفتار صوتي خود را تغيير دهيد و سپس مشاهده مي‌كنيد كه چگونه درك ديگران از شما تغيير خواهد كرد. درك ديگران از خود را تغيير دهيد و در نتيجه پاسخ آنها به خود از طريق رفتارهاي كلامي‌شان را تغيير خواهيد داد. بياييد با يك رفتار كلامي ساده شروع كنيم: چهار قاعده اساسي در يك گفت‌وگو نقش دارند. شما مي‌توانيد اقدام كنيد: يك كار جديد انجام دهيد، مثل گفتن «ما بايد زمان كمتري را به اين نشست اختصاص دهيم.» مي‌توانيد با اعلام موافقت خود حركت شخص ديگري را دنبال كنيد، «بله، من هم نگران اين موضوع بودم.» یا مي‌توانيد با اين حركت مخالفت كنيد، «فكر نمي‌كنم درست باشه.
ما براي پوشش دادن همه موضوعات در جلسه نياز به زمان داريم.» و در آخر مي‌توانيد از اين موقعيت خود را كنار كشيده و فقط ناظر باشيد بدون اينكه موافقت يا مخالفتي داشته باشيد، يك فرد روشن بيان كه قادر است ارتباطات خوبي برقرار كند، مي‌داند چگونه اين سلسله رفتارها را به رفتارهاي مركب و مرتبط تبديل كند. بنابراين اگر در برابر يك مخالف جدي قرار داريد شروع به مخالفت با وي نكنيد. اول ناظر باشيد. «من مي‌دونم كه شما چقدر نگران اين تصميم و تاثير آن بر گروه هستيد.» سپس ادامه دهيد. «مي‌دانم كه دلايلي براي نگراني داريد.» و بعد مي‌توانيد اقدام كنيد. «به نظر من ما بايد تصميم خود را عوض كرده و به علت نگراني شما توجه كنيم و اما از طرف ديگر هم نمي‌توانيم از اهميت هدف اصلي اين نشست چشم‌پوشي كنيم.» سه رفتار متفاوت: كنار ايستادن، پيروي و اقدام.
بّعد دوم را به عنوان حوزه ارتباطي مي‌شناسيم. هر حوزه به سمت هدفي جهت داده شده است و شما اين هدف را در محتواي رفتار كلامي مي‌توانيد مشاهده كنيد. بعضي از رفتارهاي كلامي در حوزه تاثير بوده و شامل لغات احساسي براي برقراري ارتباطي از نوع صميمت و نزديكي هستند. ديگر رفتارهاي كلامي در حوزه قدرت بوده و از لغاتي كه عملي هستند به منظور بالا بردن توانايي و كارآيي استفاده مي‌كنند. و نهايتا حوزه معني هم وجود دارد: لغاتي در مورد حقيقت و استدلال و محتواي مفاهيم تحليلي و فلسفي با هدف بالا بردن ميزان درك هستند.
هنگامي كه يك نفر از موضع قدرت صحبت كرده و ديگري از روي تاثيرپذيري صحبت مي‌كند، مي‌توانند نيات يكديگر را ارزيابي كنند.
كانتور: اين يكي از مهم‌ترين دلايل براي شكست ارتباطات است. همچنين افراد تمايلات خاصي در زمينه‌هاي ارتباطي دارند. آنها جز روش خود به روش‌هاي ديگر صحبت كردن اهميت نمي‌دهند و اين موضوع احتمال اينكه هنگام صحبت كردن دچار سوءتفاهم شوند، بالا مي‌برد. بعد سوم نمونه‌اي در مورد قانون ترتيب است: افراد ديدگاه‌هاي متفاوتي درباره بهترين روش براي قانونمند كردن مديريت انساني دارند. تمام ساختارهاي دولتي در جهان به سه گروه خلاصه مي‌شوند. نظام باز اجمالي و نامنظم است، مادامي كه وارد عمل شده و يك مسوول كه توسط گروه انتخاب شده است، تصميم‌گيري كند.
در يك نظام بسته مسوولان به مسند و جايگاه تكيه مي‌كنند؛ هر چه به مقامات و هيات حاكم نزديك‌تر باشيد اختيارات بيشتري خواهيد داشت. چنين نظامي به صورت گسترده‌اي سازماندهي شده است؛ براي مثال يك هنگ ارتشي نظامي بسته است.
در يك نظام تصادفي توانايي و اختيار با كساني است كه اين اختيار را به دست آورده و از آن استفاده مي‌كنند. باندهاي موسيقي جاز نظام‌هاي تصادفي هستند. براي اكثر مردم اين سه نظام قوه درك مستقيم درستي دارند. نظام‌هاي بسته به بازخوردهاي منفي يا معتدل وابسته هستند. هنگامي كه چيز جديدي اتفاق مي‌افتد به صورت غريزي براي نظم بخشيدن به آن حركت مي‌كنند. نظام‌هاي تصادفي از طريق بازخوردهاي مثبت كار مي‌كنند. آنها چيزهاي تازه و نو را تقويت كرده و قوي‌تر مي‌كنند. نظام‌ها باز هر دو حالت بازخورد را با هم ادغام مي‌كنند. آنها تا زماني كه به نوعي از ناكارآمدي برسند، مثبت هستند.
به عنوان يك رهبر چگونه مي‌توانم براي طرح ريزي يك رفتار كلامي از همه اينها استفاده كنم؟
كانتور: تمام آن چيزي كه مي‌گويي مي‌تواند در چارچوب تركيب اين عوامل جاي گيريد. فرض كن در يك اتاق سرد هستي. مي‌تواني بگويي «پنجره را ببند.» اين يك اقدام در نظام بسته و با موضع قدرت است. مي‌تواني گفته خود را به يك جمله در نظام باز تبديل كني، «به نظرم افراد شال گردن‌هاي خود را دور گردن خود پيچيده‌‌اند. آيا كسي نزديك به پنجره آن را مي‌بندد؟» هنوز هم حالتي از اعمال قدرت در آن ديده مي‌شود، اما با رفتاري باز. شما به افراد قدرت انتخاب داده و به دنبال داوطلب هستيد. همچنين مي‌تواني اين درخواست را به سوي ايجاد تاثير بيشتر با گفتن جمله «اگر اتاق گرم‌تر بود خيلي دلپذيرتر مي‌شد، و افراد احساس راحتي بيشتري مي‌كردند.» هدايت كني و با گفتن جمله «به نظرم افراد احساس آرامش و راحتي نمي‌كنند، اما كسي هم قصد بستن پنجره را ندارد.» مي‌تواني اين اقدام را تبديل به يك موقعيت ناظر كنيد.
آيا شخصي است كه بتواند در همه اين حالات به شيوايي صحبت كند؟
كانتور: فكر كنم باشد و در ضمن، اين مسيري به سوي هوش جمعي است. اين تئوري مي‌گويد توانايي ارتباط برقرار كردن براي يك تيم جهشي به سمت تاثيرگذاري و موفقيت است. با توانمندتر شدن، تيم توانايي خود براي تعريف دستاوردهاي جديد، توليدات جديد و غيره را شتاب مي‌دهد.
در كتابتان شما يك بعد چهارم را نيز توضيح داده‌ايد، حالت قهرمانانه كه فقط زماني خود را نشان مي‌دهد كه شاهد يك بحران باشيم.
يك بحران تصور شده. هنگامي كه افراد با سختي يا استرس مواجه شوند، به حالت‌هاي گفت‌وگوي سريع و بدون فكر گرايش پيدا مي‌كند. اگر اين شرايط حادتر شود، اين نحوه برخورد مشخص‌تر خواهد شد و به چيزي تبديل مي‌شوند كه من به آن «مدل قهرمانانه» مي‌گويم. همه افراد ناخودآگاه به يكي از حالت‌هاي قهرمانانه گرايش دارند. همه آنها از لحاظ اخلاقي خنثي هستند؛ هيچ‌كدام بهتر يا بدتر از ديگري نيست. اما افراد، به خصوص مديران و رهبران را در مسيري كه نتيجه منفي مي‌دهد هدايت مي‌كنند. در شروع يك بحران افراد وارد حالت قهرمانانه شده اما تدريجا سختگير‌تر مي‌شوند.
پيشنهاد شما به رهبران و نه مداخله‌گر‌هاي حرفه‌اي و كسي كه واقعا يك گروه را در يك شركت هدايت مي‌كند، چيست؟
هميشه رفتار انسان‌ها بخش تاريك و نامعلومي هم دارد. اين تاريكي‌ها برمي‌گردد به كودكي افراد- به جاهايي كه دوست داشته نشده‌اند. حرص يك نمونه از اين تاريكي‌ها و ابهامات است. بحران‌ها غالبا ظهور و تجلي چنين تاريكي‌هايي هستند؛ اگر كه اين تاريكي‌ها برطرف نشوند، تعهدات و كل شركت در معرض خطر خواهد بود. در اين هنگام نياز به يك قهرمان اعلام مي‌شود: يك رهبر كه بتواند راهي به سوي ماوراي تاريكي‌ها و سايه‌هاي خود و همچنين رفتار ديگر سيستمهاي اطراف خود را كه نشات گرفته از اين تاريكي‌ها هستند، پيدا كند.
رهبران قشر خاصي هستند؛ زيرا كاري كه مي‌كنند و چيزي كه مي‌گويند و تصميماتي كه مي‌گيرند بر خيلي از افراد تاثير مي‌گذارد. اگر رفتار نشات گرفته از تاريكي مشاهده شود و رهبر تمايل به ديدن آن و مسووليت پذيري نشان ندهد، وي يك رهبر و مدير خطرناك خواهد بود و توانايي كنترل تاريكي‌ها را در نظامي كه در آن مسوول است نخواهد داشت.
با ارائه مهارت و تجربه در امر خواندن ذهن افراد، يك رهبر مي‌تواند اقداماتي در راستاي از بين بردن نقطه ضعف‌ها و كاستي‌ها انجام دهد. كسي كه چنين قدرتي داشته باشد مسلما يك رهبر و مدير برتر خواهد بود.
