نمايش نتايج 1 تا 3 از 3

تاپیک: مدیریت مشارکتی

  1. #1
    عضو فعال آواتار soudabe
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2008/12
    محل سكونت
    همینجا
    امتیاز
    4415
    پست ها
    2,642

    پيش فرض مدیریت مشارکتی

    مديريت مشاركت جو چيست؟
    مديريت مشاركت جو فلسفه اي است كه ايجاب مي كند تصميم گيري سازماني چنان صورت گيرد كه اطلاعات و درون دادها و مسئوليت به پايين ترين رده مربوط به آن تصميم واگذار شود.
    مقصود مديريت مشاركت جو اطمينان يافتن از اين امر است كه كاركنان صالح به گرفتن تصميم هاي مؤثري بپردازند. سپردن اختيار وسيله اي براي دستيابي به مديريت مشاركت جو است، ساز و كاري است كه از راه آن مسئوليت به گروه ها يا افراد مسئول داده مي شود. درگير كردن كاركنان سازوكاري است كه از راه اطمينان حاصل مي شود كه اطلاعات و درون داد متناسب به نظام تصميم گيري داده شده است. از اين رو، سپردن اختيار و درگير كردن را مي توان سنگ بناي فلسفه مديريت مشاركت جو به شمار آورد.
    مديريت مشاركت جو بيشتر به بازي بيس بال همانند است كه در آن همه اعضا در هر تصميمي كه در سازمان گرفته مي شود مشاركت ندارند ولي بايد آماده باشند كه هرگاه ياري آنها لازم شود به گونه مؤثر عمل نمايند. در مديريت مشاركت جو، اين سازمان و رهبري آن است كه زمان مشاركت كاركنان و نيز زمان هدايت كار توسط آنان را تشخيص مي دهد.

    چرا مديريت مشاركت جو؟
    هر سازماني به دلايل خاص خود به مديريت مشاركت جو رومي آورد. با اين همه، دو دليل از همه بيشتر ارائه مي شود:
    1– شريك شدن در كاميابي ها و نه انباشتن ناكامي ها . براي بسياري از سازمان ها روش هاي سنتي مديريت كارايي ندارند. بسياري از شركت ها مي بينند كه به دليل ناديده گرفتن معيارهاي كيفي، بالا رفتن ستيزه جويي نيروي كار ناخشنود يا كارامدي روبه فزوني يك رقيب، سهم آنان در بازار روبه كاهش مي گذارد. براي يافتن راه چاره، بسياري از شركت ها به شيوه مديريت ژاپني روي آورده اند. شركت زيراكس خدمات به مشتري را به عنوان پاسخ عمده رقابتي خود برگزيد. شركت فورد اين نگرش را باور داشت كه ارتقاي كيفيت نخستين وظيفه است. در همه اين راهبردها شكلي از مديريت مشاركت جو به عنوان بخشي از راهكاري كلي موجود است. بالا بردن درجه كارامدي كسب و كار بدون بالا بردن كارامدي منابع انساني ناشدني است. مديريت مشاركت جو فرصتي فراهم مي آورد تا همه كاركنان خود را در مسئوليت، خطرپذيري و كاميابي سهيم بدانند.
    2– پديدار شدن كاركنان دانشگر. بيست سال كنوني گواهي بر دگرگوني چشمگيري است كه در قلمرو شايستگي هاي نيروي كار در صنعت پديد آمده است. پيتر دراكر عبارت كاركنان دانشگر را در سال هاي پاياني دهه 1970 به كار برد. او به تغييري كه در فن شناسي شركت ها پديد آمده بود اشاره كرد و آن را عاملي دانست كه تبديل نيروي كار دستي را به نيروي كار مجهز به دانش فني و مهارت هاي تفكر تحليلي موجب شده بود. در پالايشگاه امروزي، دو نفر در اتاق فرمان مي نشينند و كار تجهيزاتي برابر 5/2 كيلومتر مربع را دنبال مي كنند. گرچه هنوز نياز به نيروي كار باقي است، ولي شركت چيزهاي ديگري از كاركنان خود انتظار دارد.
    همراه با اين دگرگوني كه در نقش ها و توقعات از كاركنان پديده آمده، اين موضوع واقعيت يافته است كه كاركنان معمولي اين روزگار منبع با ارزش كسب و كار هستند. در دهه هاي 1950 و 1960، ارزش كاركنان برپايه قابليت اعتماد، توانمندي بدني، تجربه و وفاداري آنان سنجيده مي شد. امروز، معيارهاي ديگري براي اين سنجش وجود دارد: نوآفريني، پذيرش مسئوليت و توجه به مشتري.

    برخي نتايج عمده نظام مديريت مشاركتي.
    نظام مديريت مشاركتي به لحاظ ويژگي هاي خاصي كه دارد، نتايج مطلوب متعددي درپي دارد، كه در اينجا پنج مورد مهم آن مطرح مي شود. اين موارد از عوامل تاثيرگذار اصلي در فرايند توسعه انساني و درنتيجه فرايند توسعه كلي هستند.
    افزايش سطح انگيزش شغلي: در سازمان اعم از خرد و كلان هنگامي كه نظام مديريت مشاركتي حاكم است، كليه كاركنان در تعيين، تدوين و تصويب دستورالعمل ها و برنامه هاي كاري مشاركت داشته و در تصميم گيري ها نقش تعيين كننده فعال دارند. از اين رو در اجراي عملياتي كه خود تعيين كرده اند از انگيزه بالايي برخوردار هستند.
    افزايش سطح رضايت شغلي: از آنجا كه در سازمان هاي پوياي اداره شونده به وسيله نظام مشاركت جو، اهداف افراد با اهداف سازمان در يك جهت قرار مي گيرند و هيچ گونه تعارضي با هم ندارند و درنتيجه علاقه مندي هاي فردي و سازماني همسو مي شوند و همچنين افراد از لحاظ دروني و بيروني و نيز از جنبه هاي مادي و معنوي مورد تشويق قرار مي گيرند، بنابراين در مجموع سطح رضايتمندي شغلي آنان افزايش مي يابد.
    افزايش سطح بهداشت رواني: با توجه به اينكه نظام مديريت مشاركتي باعث پويايي و تحرك مستمر سازمان مي شود، در نتيجه روابط انساني مطلوب كه از ويژگي هاي سازمان هاي پويا است وجود دارد. در سازماني كه روابط انساني مطلوب برقرار باشد ميزان تنش و فشار رواني (استرس) شغلي كمتر است و از طرف ديگر، هم سطح رضايت شغلي بالاست و هم سطح امنيت شغلي كه اين عوامل در مجموع باعث ارتقاي سطح بهداشت رواني كاركنان سازمان مي شود.
    افزايش سطح دانش و اطلاعات و آموزش مستمر و خودجوش: نظام مديريت مشاركتي كه مشاركت فعالانه فكري و طرح و نظردهي كاركنان سازمان را برمي انگيزد، بنابراين به طور خودجوش باعث انگيزش و سوق دهي افراد به سمت يادگيري بيشتر و ارتقاي سطح دانش شغلي مي شود. به اين طريق فرهنگ آموزش مستمر در افراد سازمان نهادينه شده و به صورت ضرورتي اجتناب ناپذير و فراگير و پيوسته درمي آيد.
    افزايش سطح خلاقيت و نوآوري: نظام مديريت مشاركتي درواقع يك نظام خلاق همواره پويا و سازنده است. اين نظام به لحاظ ويژگي ها و نتايج خود بستر مناسبي را براي شكوفايي استعدادها و پرورش توانايي هاي بالقوه خلاقيت و نوآوري افراد سازمان فراهم مي كند.
    هيچ يك از ما با هوش تر از همه نيست.1
    1–كن بلانچارد
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]



    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]

  2. #2
    عضو فعال آواتار soudabe
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2008/12
    محل سكونت
    همینجا
    امتیاز
    4415
    پست ها
    2,642

    پيش فرض

    امام علي (ع) مي‌فرمايند:

    «علم (دانش، دانايي) چراغ عقل است، علم روشن‌كننده عقل و خرد است»

    وجود سيستم مشاركت زمينه‌هاي ابراز پيشنهاد و اظهار نظر را در كاركنان فراهم مي‌آورد و رفتار مثبت‌انديش و اعتقاد به شكوفايي و آينده‌نگري را در سازمان‌ها زنده نگه مي‌دارد.

    تحقيقات و پژوهش‌هاي علمي نشان مي‌دهد كه مديران ارشد و كاركنان رده‌هاي پايين سازمان‌ها بيش از همه آماده اجراي مديريت مشاركتي هستند و به راحتي مي‌توان مديران ارشد را با توجيه اقتصادي و فني و ذكر شرايط بحران‌زاي فعلي و بيان تجارب موفق ساير سازمان‌ها، نسبت به اجراي روش‌هاي مختلف مديريت مشاركتي ترغيب كرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازماني نيز، به سبب آنكه آمادگي پذيرش طرح‌ها و برنامه‌هاي جديد، به ويژه سيستم‌هاي انگيزشي و روابط انساني را دارا هستند، با قدري احساسات و شور و شوق (كه در افراد مختلف متفاوت است)، آمادگي خود را اعلام مي‌كنند. مشكل اساسي در آموزش، توجيه و ترغيب مديران و كارمندان مياني، سرپرستان و افرادي است كه به نحوي در فاصله بين رأس و قاعده هرم سازماني قرار مي‌‌گيرند. گذشته از همه اين‌ها، عوامل ديگري نيز وجود دارند كه اهم آن‌ها را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد:

    1- در سازمان‌هاي ما، رابطه بين مدير و كاركنان همچنان رئيس و مرئوسي است و مفهوم كلمات مدير و كاركنان هنوز جاي خود را به رهبر و پيروان نداده است. مقاومت زيردستان در برابر طرح‌هاي مصوب مديران از جمله مديريت‌هاي مشاركتي، به سبب آنكه آن را بازي ديگري از بازي‌هاي مديران مي‌دانند و چون بادي زودگذر تلقي مي‌كنند، معمولاً بسيار است. تا مدير با زيردست خود همدل و همزبان نشود و خود را در موقعيت فكري و شغلي و اقتصادي او تصور نكند، اجراي مديريت مشاركتي با مشكل روبه‌رو خواهد شد.

    2- اعتقاد بسياري از مديران جامعه ما، به رغم آنكه حتي پذيرفته‌اند مديريت مشاركتي در سازمان آن‌ها اجرا شود، صرفاً از نگرش‌هاي اقتصادي سرچشمه مي‌گيرد. مديران ما با جان و دل مديريت مشاركتي را نمي‌پذيرند و چون در توجيه اجرا، فوايد اقتصادي و صرفه‌جويي‌ها و درآمدهاي ناشي از اجراي پيشنهادات را شنيده و يا از ديگر سازمان‌ها ديده‌اند، پذيرفته‌اند كه سازمان آن‌ها هم اين روش مديريتي را تجربه كند. آن‌ها به شايستگي زيردستان اعتقاد ندارند، و بهسازي مستمر را كه از شايستگي انسان‌ها سرچشمه مي‌گيرد يك عامل مزاحم مي‌دانند كه هر روز سيستم‌هاي اجرايي آن‌ها را دستخوش تغيير مي‌كند و راه چاره را در اين مي‌بينند كه زياد به قضيه مشاركت كاركنان دامن نزنند؛ مشكل ديگر در نوع نگرش مديران به نيروي انساني است. شايد جالب توجه باشد كه در يك تحقيق انجام شده؛ 76 درصد يك جامعه 230 نفر از مديران آموزش و پرورش و 67 درصد يك جامعه 160 نفر از مديران صنعت «مديران خودكامه خيرخواه» بوده‌اند. اين مديران توسط كاركنان تحت سرپرستي خود و براي پنج سبك: «مدير خودكامه، خودكامه خيرخواه، مشورتي، مشاركتي و آزاد» مورد ارزيابي قرار گرفتند و نتيجه چيزي نزديك به فاجعه بود. نظام مديريت مشاركتي، يك سيستم داوطلبانه است و مديران ما داوطلب چنين سيستمي نمي‌شوند و تنگناهاي موجود از جمله اشكالات ساختاري و تمركزگرايي در تصميم‌گيري‌هاي ستادي، مشكلات ارزي و اقتصادي آن‌ها را به سوي روش‌هاي خودكامه و در نوع ترجيحي آن خودكامه خيرخواه بكشاند.

    3- مانع ديگر، مشاركت زيردستان است. البته اين مانع بزرگي نيست چرا كه ممكن است در آغاز، درجه و ميزان مشاركت آن چنان بالا نباشد، ولي عملكرد مثبت مديران در جلب مشاركت زيردستان و برخوردهاي مناسب با مشاركت‌جويان مي‌تواند بقيه را نيز ترغيب به همكاري و مشاركت كند. چنانچه تأخير در رسيدگي به پيشنهادهاي افراد و گروه‌هاي كنترل كيفي، تعويق آموزش‌ها و پرداخت جوايز و نيز اجراي مصوبات حادث شود، درجه مشاركت نيز كاهش مي‌يابد. لذا عملكرد مديريت و مشاركت زيردستان، رابطه متقابل و مستقيم دارند.

    4- مديريت مشاركتي در سازمان‌هايي كه داراي بحران‌هاي محيطي و جو ناآرام و غيركارا بوده و از آرامش كافي برخوردار نيستند، پا نمي‌گيرد. ترس، ملاحظه‌كاري، گروه‌گرايي (بر اساس قوميت، زبان، محل سكونت، سن، تجربه، محل تحصيل و...) و داخل شدن در اين گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصميم‌گيري‌ها (چه از طرف مديريت، چه از طرف كاركنان) سهم موفقيت مديريت مشاركتي است و متأسفانه از اين قبيل موارد در مؤسسات ايراني كم نداريم.

    5- مانع پنجم در زمينه اجراي مديريت مشاركتي، عدم تثبيت مديريت‌‌ها در سازمان‌ها است. البته در اين زمينه عدم تثبيت كاركنان نيز مي‌تواند مهم تلقي شود. بارها ديده شده است كه تغيير مديري، اجراي مديريت مشاركتي را به تعويق انداخته و حتي در يكي دو مورد به تعطيلي كشانده است. مديران ارشد سازمان‌ها چون بر اساس نظام ارشديت انتخاب نشده‌اند و براي مادام‌العمر خود را در اختيار سازمان نگذاشته‌اند، و هر آن در انتظار تعويض و يا انتقال و در نتيجه در حال تزلزل هستند، لذا تزلزل در اجراي مديريت مشاركتي نيز جو غالب سازمان مي‌شود و موفقيتي را شاهد نخواهيم بود. با تغيير مدير و آمدن مدير جديد، ممكن است اجراي مديريت مشاركتي ماه‌ها به تعويق افتد و در اين حال، آنچه را كه در بند سوم گفتيم خود را نشان مي‌دهد و نياز مجدد به هر آنچه كه انجام داده‌ايم، بار ديگر احساس و لمس خواهد شد. تجربه يكي از شركت‌هاي ايراني (رادياتور ايران) كه از مديران با ثبات‌تري برخوردار بوده است نشان مي‌دهد كه موفقيت مديريت مشاركتي در ارتباط مستقيم با تثبيت مديران و عدم تغيير آن‌ها است. البته اين به آن معنا نخواهد بود كه مديران نالايق را ماه‌ها و سال‌ها بر سر كار نگه داريم تا مديريت مشاركتي موفق‌تر عمل نمايد. بديهي است كه مديريت مشاركتي با مديران نالايق و نيز غيرثابت به نتيجه نخواهد رسيد.

    6- مشاركت، يك مسير دو طرفه است؛ چون بعضي اوقات مديران تصور مي‌كنند كه منفعت حاصل از مشاركت فقط مخصوص سازمان است و كاركنان سهم اندكي از اين مشاركت‌پذيري خواهند برد، لذا بعد از مدتي درجه مشاركت كاهش مي‌يابد. بارها ديده شده كه مدير ارشد مؤسسه‌اي در مورد تصويب جايزه براي پيشنهادي كه چند صدهزار تومان و يا حتي چند ميليون تومان سود و صرفه‌جويي و يا درآمد عايد مؤسسه كرده، با خست برخورد مي‌كند و اين خود، يك مانع است.

    7- عامل ديگر، زمان است. مديران ارشد سازمان‌ها براي اجراي مديريت مشاركتي و بهره‌جويي مادي و معنوي از اجراي اين سيستم غالباً عجله دارند و چون در مدت زمان كوتاهي (يك تا دو سال و حتي كمتر) نتايج مورد انتظار خود را كه عموماً نيز مادي است، نمي‌يابند، به عناوين مختلف درصدد تعطيل و يا تغيير مسير فرآيند مديريت مشاركتي برمي‌آيند و ضرب‌المثل معروف «گر صبر كني، زغوره حلوا سازي» را فراموش مي‌كنند. در سال 1990، درصد مشاركت و به تبع آن ميزان بهره‌جويي مادي و معنوي در ژاپن 67 درصد بوده است و اين در حالي بوده است كه ژاپني‌ها از 1948 اجراي مديريت مشاركتي را شروع كرده‌اند.

    8- كم‌اهميتي به آموزش يكي ديگر از موانع است. آموزش مشاركت‌كنندگان در زمينه اصول مشاركت، ابزارهاي آماري، ابزارهاي هفت‌گانه‌ گروه‌هاي كنترل كيفيت، روش‌ حل مسأله خلاقيت و نوآوري، تشكيل جلسات و مقوله‌هاي ديگر معمولاً بسيار كم‌ارزش‌ و بي‌اهميت تلقي مي‌شود و چون بابت آموزش بايد هزينه‌هايي هم صرف شود، معمولاً مديران اين روش‌ها را بي‌اثر و هزينه‌بر مي‌دانند و براي آن‌ها زحمت خاصي را متحمل نمي‌شوند و هر آنچه را كه در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتي از دست مي‌دهند.
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]



    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]

  3. #3
    عضو فعال آواتار soudabe
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2008/12
    محل سكونت
    همینجا
    امتیاز
    4415
    پست ها
    2,642

    پيش فرض

    مديريت مشاركتي، تبلور تلاش جمعي براي دستيابي به موفقيت







    پيامبر اعظم (ص) مي‌فرمايند: «خواب همراه با علم (آگاهي و دانش) بهتر است از نماز همراه با جهل (ناداني، بي‌خردي و بي‌عقلي)»

    هر سيستمي كه فطرتاً و طبيعتاً كارآيي و بهره‌وري بيشتري داشته باشد و با نهاد انسان‌ها و جامعه نزديكي و انطباق بيشتري همراه باشد و بتواند انگيزه قوي‌تر و ايمان و اعتقاد بيشتري در كاركنان خويش جهت ارائه افكار، انديشه‌ها، ايده‌ها و پيشنهادهاي مفيد خود ايجاد كند، تحول ژرف‌تري پديد خواهد آورد و موفق‌تر خواهد بود.

    «وشاورهم في‌الامر»

    همفكري، مشاركت، نظرخواهي و ارج نهادن به كارهاي گروهي موجب تجميع افكار و تونايي‌ها و انجام كليه امور به بهترين وجه خواهد گرديد و اگر سازمان‌ها خواهان نيل به چنين نتيجه‌اي هستند ناگريز بايد در پي ايجاد انگيزه و جلب مشاركت كاركنان خود برآيند و اين مهم زماني ميسر است كه باور داشته باشند، انسان‌ها در فرآيند كار نه ابزار و وسيله كه عاملي مؤثر در تحقق اهداف سازمان هستند و به گونه‌اي با آنان رفتار كنند كه «كار» را «بار» تلقي نكنند بلكه از كار لذت ببرند، پذيراي مسئوليت باشند و در جهت بهبود آن بكوشند.

    بايد پذيرفت كه هدف افراد از كار، تنها كسب درآمد نيست، بلكه جملگي به دنبال معنا و مفهومي براي كار و مترتب شدن فايده‌اي بر آن هستند. هنر مديريت هر سازمان، ايجاد انگيزش و فراهم نمودن محيطي مناسب براي كاركنان است تا آن‌ها بتوانند قابليت‌ها و توانايي‌هاي خود را به منصه ظهور برسانند. مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادها يكي از روش‌هاي مديريت منابع انساني است كه به منظور حفظ حيثيت انساني و بهبود كار مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

    با آنكه از آغاز اجراي اصول و موازين مشاركت كاركنان در امور سازمان‌ها‌ مدت زيادي نمي‌گذرد در اين زمينه تجارب با‌ارزش فراواني به دست آمده است. گروهي از صاحب‌نظران در اين مورد به تحقيقات بنيادي و عملي و تجربه اندوزي‌هاي عيني دست زده و نتايج گرانبهايي كسب كرده‌اند. از جمله نتايج به دست آمده از اين تحقيقات اين است كه: وقتي امر مشاركت در سازماني پياده مي‌شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي‌يابند و خود را در سرنوشت و موفقيت سازمان سهيم و شريك مي‌دانند. بدين‌گونه آن‌ها به حق احساس مي‌كنند كه در شكست و زيان‌دهي، يا در موفقيت و سودآوري سازمان، نقش مهم و تأثيرگذاري دارند. و چون به طور طبيعي، هيچ انسان معقولي نمي‌خواهد كه از احترام و ارزشي كه كسب كرده بدور افتد و يا شكست و زياني از وجود او ناشي شود، تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي‌برد تا با نهايت دقت و دلسوزي و با تمام قدرت فكري و جسمي خود در پيشرفت اموري كه وي در آن مشاركت دارد، نقشي به راستي مفيد و سازنده ايفا كند.

    در يك كلام، يكي از مهم‌ترين و با ارزش‌ترين جنبه‌هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق كارمندان به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي آن‌ها را نيز شكوفا مي‌كند. شوق به انجام كار گروهي و مسئولانه، افراد را وادار مي‌كند كه براي هر مشكلي، بهترين و عملي‌ترين راه‌حل‌ها را پيدا كنند و در شرايط خاص مدير خود را دوست، همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كنند. حاصل تحقيقات و تجربيات پژوهشگران دلالت بر آن دارد كه مشاركت سبب افزايش بازدهي، بالارفتن كيفيت، كاهش تعارض،‌كاهش مقاومت‌هاي منفي نظير: غيبت، تأخير و كم‌كاري خواهد شد. از جمله روش‌هاي جلب مشاركت، روش مشاركت فردي يا مستقيم است كه در زمره ساده‌ترين و ابتدايي‌ترين روش‌هاي مشاركت محسوب مي‌شود. در اين روش باور بر آن است كه هرگاه انتقاد و پيشنهاد كارمندان محترم تلقي شود و مورد توجه قرار گيرد كارمندان ترغيب شده كه عقايد و پيشنهادهاي خود را با اشتياق ارائه دهند. سازمان نيز امكان مي‌يابد كه از ميان تعدادي فكر و عقيده بهترين آن‌ها را مورد استفاده قرار دهد. در تأييد اين مطلب گفتني است كه يك كارگر ژاپني در پاسخ سؤال: «چه انگيزه‌اي باعث شده است كه وي سالانه حدود 70 پيشنهاد فني به كارخانه بدهد؟» جواب داد: «اين كار به من اين احساس را مي‌دهد كه شخص مفيدي هستم، نه موجودي كه جز انجام يك سلسله كارهاي عادي روزمره فايده ديگري ندارد.»

    به صورتي ساده مي‌توان عنوان كرد كه بهبود وضع و شرايط شغلي كارمندان، اجراي سيستم‌هاي مشورتي، برقراري روش‌هاي خود‌بازرسي كاركنان، مشاركت كاركنان در امور سازمان از طريق ارائه پيشنهادات، سيستم‌هاي انجام كار بي‌نقص از جمله روش‌هاي بكارگيري مشاركت در واحدهاي مختلف است. سيستم ارائه پيشنهادات يكي از متداول‌ترين سيستم‌ها است و از جمله موفق‌ترين سيستم‌هايي است كه در چند دهه اخير بكار گرفته شده است. روش كار در اين سيستم به‌طور خلاصه عبارت از اين است كه كليه كاركنان از طريق دادن پيشنهادهاي گوناگون به همفكري و مشاركت با مديريت و مسئولان سازمان مي‌پردازند و تأثير آن نيز در ازدياد بهره‌وري، تقليل هزينه‌ها، بهبود طرح‌ها و برنامه‌ها، بهبود شرايط كاري، جلب رضايت مخاطبان و... چشمگير بوده است.

    فلسفه اجراي اين سيستم بر آن است كه در دوراني كه اغلب كارهاي سازماني به صورت زنجيره‌اي و يكنواخت درآمده و همين امر موجب ملال و افسردگي و فشارهاي روحي شده است، گزافه‌ نخواهد بود اگر عنوان كنيم كه زدودن اين دلزدگي‌ها و ملال‌هاي روحي يكي از مهم‌ترين فعاليت‌هاي يك مدير است و اين روش به تحقق اين هدف كمك شايان توجهي خواهد كرد. شرايط لازم براي اجراي موفقيت‌آميز چنين سيستمي عبارت خواهد بود از:‌

    - وجود علاقه و مسئوليت در مديريت نسبت به اين روش؛

    - اعمال تشويق در ازا ارائه پيشنهادهاي سازنده.

    شكل‌ اجراي اين سيستم نيز بر اين صورت مي‌تواند باشد كه سرپرستان قسمت‌ها مي‌توانند موضوعاتي را كه در محدوده قسمت آن‌ها وجود دارد با كاركنان همان قسمت در ميان گذاشته و از كاركنان ارائه نظر را طلب كنند.

    وقتي امر مشاركت در سازمان پياده ‌شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي‌يابند

    ممكن است مسأله يا مشكلي خاص در سطح سازمان مورد‌نظر مديريت باشد كه از طريق مديريت به كليه كاركنان اعلام شده و در ادامه آن نيز پيشنهادها گردآوري شود. پيشنهادها مي‌تواند بر روي فورم‌هاي مخصوص نوشته شده و به كارگروه نظام پيشنهادها تحويل گردد. در مورد كاركنان بي‌سواد نيز لازم است سرپرستان همكاري لازم را به عمل آورند. مرحله بعدي ارزيابي پيشنهادهاست كه براي ارزيابي دقيق كار گروه مي‌تواند از واحدهاي تخصصي مربوطه كمك كارشناسي بگيرد. ارزيابي بايد در فرجه زماني معين انجام و نتايج اعلام گردد. جلسات ارزيابي پيشنهادها مي‌تواند با شركت كاركنان برگزار شود. ارتقاي كيفيت طرح‌ها و برنامه‌ها و صرفه‌جويي‌هاي حاصل از پيشنهاد مي‌تواند در قالب جايزه‌اي به پيشنهاد دهنده تحويل گردد.

    شخصي كه به او حق مشاركت داده مي‌شود تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي‌برد تا نقشي سازنده ايفا كند

    در مورد پيشنهادهاي غير قابل محاسبه مادي علاوه بر تقدير و تشكر از پيشنهادد‌هند‌گان محترم، با حسب تصميم جمعي كار گروه، امتياز ارزشيابي اختصاص داده مي‌شود.

    پس از جنگ جهاني دوم سيستم پيشنهادات در سطوح وسيعي از كارخانجات ژاپني به كار گرفته شد. اين فعاليت‌ها دائماً رو به افزايش رفته و مخصوصاً پس از بحران‌هاي نفتي و اقتصادي سال‌هاي 1970 بسيار زيادتر شده است. طبق بررسي‌هايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمد در مدت يك سال بالغ بر 5/23 ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است. اين رقم براي بسياري از ناظران باور نكردني است. در بررسي‌هايي كه در سال 1979 صورت گرفته است، 2/54 درصد از كاركنان، از طريق اين سيستم مشاركت داشته‌اند و معدل پيشنهادات ارائه شده براي هر كارگر 73/4 پيشنهاد و درصد پيشنهادهاي مورد قبول و اجرا شده 7/60 درصد بوده است.

    شايد شگفتي‌آور بنمايد ولي حقيقت اين است كه مشاركت به صورتي باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته و مي‌تواند فضاي نوين سازماني و نظامي انساني‌تر فراهم آورد. مديران مشاركت‌جو با كاركنان خود شور مي‌آفرينند، آنان را از دشواري‌ها آگاه ساخته و در گرفتن تصميم‌ها شريك مي‌كنند و بدينسان تبلوري از موفقيت را به نمايش مي‌گذارند
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]



    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]

تاپیک های مشابه

  1. مدیریت زمان
    توسط just in time در تالار تکنيک های مديريتی
    پاسخ ها: 24
    آخرین ارسال: 2013/11/20, 08:26 PM
  2. اطلاعات درباره رشته جدید مهندسی مدیریت پروژه ها
    توسط NAFIS در تالار مدیریت و کنترل پروژه
    پاسخ ها: 85
    آخرین ارسال: 2013/9/07, 04:50 PM
  3. نظام پیشنهادها و مدیریت مشارکتی
    توسط mpsn59 در تالار تکنيک های مديريتی
    پاسخ ها: 11
    آخرین ارسال: 2013/3/31, 06:41 AM
  4. مديريت شبكه در پنج لايه
    توسط وبلاگر در تالار مهندسی برق
    پاسخ ها: 0
    آخرین ارسال: 2007/4/11, 05:30 PM
  5. مديريت سيستم در لينوكس‌
    توسط وبلاگر در تالار مهندسی برق
    پاسخ ها: 0
    آخرین ارسال: 2007/2/21, 08:45 AM

عبارت‌های مرتبط

مدیریت مشارکتی

تعریف مدیریت مشارکتی

در مورد مديريت مشاركتي در اسلام

مديريت مشاركتي

مفهوم مدیریت مشارکتیدانلود کتاب مدیریت مشارکت جوتاریخجهمدیریت مشارکتیمدیریت مشارکتی وفلسفه آن

ثبت اين صفحه

ثبت اين صفحه

قوانين ارسال

  • شما نمی‌توانيد تاپيک جديد ارسال كنيد
  • شما نمی‌توانيد پاسخ ارسال كنيد
  • شما نمی‌توانید فایل ضمیمه ارسال كنيد
  • شما نمی‌توانيدنوشته‌های خود را ويرايش كنيد
  •