fanos تنها
عضو جدید
مقدمه:
روش 6 سيگما يک رويکرد مديريت پروژه محور براي بهبود محصولات و خدمات سازمان است و باکاهش مداوم کاستي ها و خطاها در سازمان به پيش مي رود . اين يک استراتژي تجاري است که به روي بهبود فهم احتياجات وخواسته هاي مشتري ها، سيستم هاي تجاري, بهره وري و عملکرد مالي متمرکز شده است. در اواسط دهه هشتاد، استفاده از روشهاي 6 سيگما به بسياري از سازمانها اجازه داده که برتري رقابتي خود را با کامل کردن دانش فرآيند بوسيله آمار، مهندسي و مديريت پروژه تقويت کنند. کتابهاي
بي شمار و مقالات زيادي مفاهيم پايه و مزاياي روش 6 سيگما را عرضه داشته اند. چالش ها و حقيقت ها در اجراي روش 6 سيگما به طور موفق بسيار وسيع هستند. اما مزاياي به کارگيري روش 6 سيگما در سازمانهاي تکنولوژي محور و پروژه محور به همان اندازه متعدد و هنگفت هستند.
هدف اين مقاله مرور و بازديد سير تکاملي ، مزايا و چالش هاي روش هاي 6 سيگما و شناسايي فاکتورهاي کليدي موثر بر اجراي موفق پروژه 6 سيگما است . اين مقاله همچنين تجربيات کسب شده از پروژه هاي 6 سيگماي موفق و کاربردهاي بالقوه آنها در مديريت پروژه هاي سنتي را درخود گنجانده است و پيشرفت هاي آتي در روش شناسي مورد استفاده براي مديريت پروژه هاي 6 سيگما رامورد ملاحظه قرار داده است. کاربردهاي وسيعتر اصول 6 سيگما در سازمان بواسطه مداخله مديريت ارشد، تعهد سازماني، تغيير فرهنگي و مديريت پروژه اثربخش نتيجه بخش خواهد بود.
2- دو چشم انداز فرآيند 6 سيگما
2-1- ديدگاه آماري
روش 6 سيگما داراي دو منظر است. خاستگاه 6 سيگما از آمار و آمار شناس ها نشئت ميگيرد. (1999) hahn etal ، (2002) hoerl andsene، (2001) ,antgomery روش 6 سيگما را از يک ديدگاه آماري، احتمالاتي و کمي مطرح کرده اند.
از ديدگاه آماري عبارت 6 سيگما به صورت داشتن کمتر از 4/3 خطا به ازاي يک ميليون شانس يا يک نرخ موفقيت 99/9997% تعريف شده است و سيگما عبارتي است که براي نمايش تغييرات حول ميانگين فرآيند مورد استفاده قرار مي گيرد.
اگر يک سازمان در سطح سه سيگما براي کنترل کيفيت عمل مي کند، اين قضيه بدين صورت تفسير مي شود: دستيابي به يک نرخ موفقيت 93% يا 66800 خطا به ازاي يک ميليون شانس . از اين رو روش 6 سيگما يک مفهوم کنترل کيفيت خيلي شديد است در حاليکه خيلي از سازمانها هنوز در سطح سه سيگما عمل مي کنند.
2-2- ديدگاه تجاري
در جهان تجارت، 6 سيگما به عنوان يک استراتژي تجاري براي بهبود سوددهي بالا بردن کارايي و بازده تمام عمليات ها براي رسيدن و حتي فراتر رفتن از نيازها و توقعات مشتريان تعريف شده است .
نظريه 6 سيگما براي اولين باردر عمليات توليدي مورد استفاده قرار گرفت و به سرعت در نواحي کارکردي مختلف اعم از بازاريابي، مهندسي، خريد، خدمات و پشتيباني اجرايي گسترش يافت -به محض اينکه سازمانها مزاياي آنرا دريافتند- علي الخصوص کاربردهاي وسيع 6 سيگما با توجه به اين واقعيت که سازمانها قادر بودند مزاياي 6سيگما که در عوايد مالي مشهود بودند را با ربط دادن بهبود فرآيند با صرفه جويي در هزينه به تفضيل بيان کنند, ممکن بودند.
3- درک 6 سيگما
3-1- استراتژي ها، ابزار، تکنيکها و اصول 6 سيگما
6 سيگما يک رويکرد اطلاعات محور و سيستماتيک است که از فرآيند تعريف اندازه گيري، آناليز، اصلاح و کنترل (DMAIC) بهره مي گيرد و طراحي براي روش 6 سيگما (DFSS) رامورد استفاده قرار مي دهد. اصل بنيادي 6 سيگما بردن يک سازمان به يک سطح بهبود يافته توانايي سيگما بواسطه استفاده قوي از ابزار و تکنيکهاي اماري است .
عموما اين روش براي مشکلات رايج توليد بکار مي رود. جدول 1 به طور خلاصه استراتژي ها، ابزار، تکنيکها و اصول تجاري 6 سيگما را بيان مي کند.
3-2- استراتژي ها، ابزار، تکنيکها و اصول 6 سيگما
(2002) ANBARI به اين نکته اشاره کرده است که 6 سيگما بسيار جامعتر از روشهاي کنترل کيفيت قبلي مانند مديريت کيفيت تام (TQM) و بهبود کيفيت پيوسته (CQI) است. روش 6 سيگما شامل نتايج مالي اندازه گيري شده و گزارش شده است ، از ابزارهاي آناليز اطلاعات پيشرفته و افزونتر بهره مي گيرد، بر روي نگراني هاي مشتري متمرکز است و از ابزار و متدولوژي مديريت پروژه استفاده مي کند. او روش مديريت 6 سيگما را به صورت زير خلاصه کرده است :
6 سيگما= TQM ( يا CQI) + تمرکز قوي تر بر روي مشتري + ابزارهاي آناليز اطلاعات اضافه تر + نتايج مالي مديريت پروژه .
3-3- فرآيند DMAIC
DMAIC يک فرآيند حلقه بسته است که مراحل بي حاصل را حذف مي کند، معمولا بروي ارزيابي هاي جديد زوم مي کند و تکنولوژي را براي پيشرفت مداوم بکار مي گيرد. جدول 2قدم هاي کليدي 6 سيگما با استفاده از فرايند DMAIC رانشان مي دهد.
3-4- متدولوژي DFSS
DFSS يک متدولوژي سيستماتيک است که ابزارها، آموزش و ارزيابي ها را براي قادر ساختن سازمان به طراحي محصولات و فرآيندهايي که توقعات مشتريان را برآورده
مي سازند، بکار مي گيرد و مي تواند در سطوح کيفي 6 سيگما توليد شود. هدف DFSS دستيابي به حداقل نرخ خطاها، سطح 6 سيگما و بيشينه ساختن تماس مثبت طي مراحل پيشرفت محصولات است و از آن براي توسعه دادن محصولات يا خدمات جديد يا معيارها، قابليت ها و عملکرد 6 سيگما استفاده مي شود. DFSS از تنوع و گوناگوني ابزار و تکنيکهاي کيفيت گرا استفاده مي کند تا توقع مشتريان را برآورده سازد و باعث افزايش منفعت در چرخه زندگي شده است.
همانگونه که Treichier et al (2002) اشاره کرده است ماهيت DFSS عبارت است از: پيش بيني کيفيت طراحي و هدايت و پيش برد سنجش کيفيت و پيش بيني پذيري پيشرفت حين فازهاي اوليه طراحي. به صورت ذاتي فرايند DFSS بروي طرحهاي ابتکاري و جديد متمرکز است که سطوح بالاتر عملکرد را ناشي مي شود.
De feo and bar-el(2002) هفت اصل DFSS را به صورت زير خلاصه کرده اند:
· فرآيند طرح مشتري محور رابا قابليت 6 سيگما به پيش مي برد.
· در آغاز, کيفيت طرح را پيش بيني مي کند.
· جريان رو به پايين نيازها را به جريان رو به بالاي قابليت ها تطبيق مي دهد.
· درگيري طرح کارکرد متقاطع را يکپارچه مي کند.
· سنجش کيفيت و پيش بيني پذيري پيشرفت را در فازهاي اوليه طراحي هدايت
مي کند.
· قابليت هاي فرآيند را در تصميم گيري هاي نهايي بکار مي گيرد.
· بر واريانس هاي فرآيند نظارت مي کند تا نشان دهد توقعات مشتريان برآورده
شده است.
DFSS در موارد زير بکار گرفته شده است و موفقيت آن به اثبات رسيده است:
Dow chemical ( buss and iueg,2001) , W.R.Grace ( rajagopana et al,2004), Delphi automotive ( treicher et al , 2002), NCR corporation (McClasky,2000) , general electric ( weiner , 2004)
و ديگر صنايع فرآيند محور.
شکل 1 پنج مرحله فرآيند DFSS را نشان مي دهد.
4- مزاياي گزارش شده بکارگيري 6 سيگما
4-1- بخش صنعتي (توليدي)
موتورولا اولين سازماني بود که در دهه 80 از عبارت 6 سيگما به عنوان سنجش عملکرد کيفي و برنامه پيشرفت خود استفاده کرد. 6 سيگما به صورت موفق در ديگر سازمان هاي توليدي صنعتي مانند جنرال الکتريک، بوئينگ، دوپونت، توشيبا، سي گيت، الايد سيگنال، کداک، هاني ول، ابزار تگزاس، سوني و غيره نيز بکار رفته است.
مزايا و صرفه جويي هاي اين روش باتحقيق و بررسي در مقالات و نوشته هاي مربوط به آن آشکار هستند. جدول 3 به صورت خلاصه سازمانها، پروژه ها، مزايا، بهبودها و صرفه جويي هاي ناشي از بکارگيري فرآيند6 سيگما را نشان مي دهد.
4-2- بخش مالي
در سالهاي اخير، سازمانهاي مالي و اعتباري تحت فشار قرار گرفته اند تا چرخه زماني دريافت پول نقد و تغييرات و بي ثباتي در عملکرد دريافت را کاهش دهند تا در عرصه رقابت باقي بمانند.
پروژه هاي نوعي 6 سيگما در مراکز مالي شامل بهبود دقت تخصيص پول نقد براي کم کردن جريمه هاي بانک، پرداخت هاي خودکار، بهبود دقت گزارش ها، کاهش کاستي ها و نقص هاي اعتبارات اسنادي، کاهش نقص هاي دريافت چک و کاهش تغييرات در عملکرد دريافت کننده است.
بانک امريکا (BOA) يکي از پيشگامان تطبيق و اجراي مفاهيم 6 سيگما براي ساده و موثر سازي عمليات ، جذب وحفظ مشتريان و ايجاد رقابت با اتحاديه هاي اعتباري است.اين سازمان صدها پروژه 6 سيگما در بخش هاي فروش عرضي، سپرده ها و حل مشکلات اجرا کرده است. BOA يک رشد 4/10% در رضايت مشتري و 24% افت مشکلات مشتريان را بعد از اجراي 6 سيگما گزارش کرده است.
امريکن اکسپرس اصول 6 سيگما را براي بهبود فرآيندهاي فروشنده خارجي و از بين بردن کارت هاي اعتباري تجديدی دريافت نشده بکار گرفته است. نتيجه، يک سطح بهبود يافته 3 درصدي سيگما رادر هر يک از موارد نشان داد.
ديگر نهادهاي مالي مانندجی پی مورگان چيس، سان تراست بانک و جي اي کپيتال کورپ از 6 سيگما براي بهبود و تمرکز بروي نيازها و رضايت مشتريان استفاده
مي کنند.
4-3- بخش درماني
اصول 6 سيگما و بخش درماني به دليل طبيعت درمان در داشتن تلرانس صفر براي اشتباهات و پتانسيل در کم کردن خطاهاي پزشکي به خوبي با هم سازگار شده اند .
برخي از پروژه هاي به کار گرفته شده موفقيت آميز, شامل بهبود به جا و دقيق بازپرداخت دعاوي، ساده و موثر کردن فرآيند درمان و کاهش فهرست تجهيزات جراحي و هزينه هاي وابسته است.
کتابخانه فيلم راديوگرافي در دانشگاه تگزاس، مرکز سرطاني اندرسون، نيز ار 6 سيگما بهره گرفته و به طور قابل ملاحظهاي فعاليت هاي خدماتي خود را بهبود بخشيده است.
همچنين در آزمايشگاه CT بخش بيماران سرپايي همين موسسه، آماده سازي بيماران در اغلب موارد از 45 دقيقه به کمتر از 5 دقيقه رسيده و رشد 45 درصدي در آزمايشات بدون دستگاهها يا نوبت هاي کاري اضافي ايجاد شده است.
4-4- بخش مهندسي و ساخت و ساز
در سال2002، کمپاني بچل، يکي از بزرگترين کمپاني هاي مهندسي و ساخت و ساز در جهان، گزارش کرد که با يک سرمايه گزاري 30 ميليون دلاري در برنامه 6 سيگماي خود براي شناسايي و پيشگيري از دوباره کاري ومعايب در تمامي زمينه ها از طراحي گرفته تا ساخت و ساز و حتي پرداخت بموقع حقوق کارگران، در حدود 200ميليون دلار صرفه جويي کرده است.
براي مثال 6 سيگما براي ساده و موثر نمودن فرآيند خنثي سازي عوامل شيميايي بکار رفت و در يک پروژه ارتباطات از راه دور ملي براي کمک به بهينه سازي مديريت هزينه و برنامه زماني مورد استفاده قرار گرفت.
4-5—بخش تحقيقات و توسعه
اهداف بکارگيري 6 سيگما در سازمانهاي تحقيقات و توسعه (R and D) کم کردن هزينه, افزايش سرعت در بازار و بهبود فرآيندهاي تحقيقات وتوسعه هستند.
براي سنجش کارايي 6 سيگما ، سازمانها بايد بر روی بررسي هاي بر پايه اطلاعات ، ميزان موفقيت پروژه بهبود يافته و يکپارچگي تحقيقات و توسعه با فرآيندهاي کاري عادي تمرکز کنند.
يک بررسي و نمونه گيري نشان داد که در سال 2003 فقط 37% مخاطبين به طور رسمي اصول 6 سيگما رادر سازمان تحقيق و توسعه خويش بکار گرفته اند.
Rajagoplan et al 2004 گزارش داد که توسعه وتوليد نمونه جديد در دبليو آر گريس ( صنايع پالايش ) با به کارگيري فرآيندهاي DFSS از 11 الي 12 ماه به 8 الي 9 ماه رسيده است.
شکل 2مزاياي مفهومي و بهبود ناشي از استفاده 6سيگما در پروژه هاي تحقيقات و توسعه را نشان مي دهد.
5- فاکتورهاي کليدي براي اجراي موفق يک
برنامه 6 سيگما
Banuelas Coronado and antany 2002و antony and banuelas 2002 عوامل کليدي براي مقدمه و اجراي 6 سيگما در سازمانهاي خدماتي و صنعتي انگلستان را به شرح زير ارائه کرده اند:
v درگيري و تعهد مديريت
v فهم متدولوژي ، ابزارو تکنيکهاي 6 سيگما
v مرتبط ساختن 6 سيگما به استراتژي تجاري
v مرتبط ساختن 6 سيگما به مشتريان
v انتخاب پروژه، بازرسي و پيگيري
v زيربناي سازماني
v تغييرات فرهنگي
v مهارتهاي مديريت پروژه
v مرتبط ساختن 6 سيگما به فروشندگان
v آموزش
v مرتبط ساختن 6 سيگما به منابع انساني
Johnson and swisher (2003) نکات مفيد اجرايي براي کاربرد موفق 6 سيگما به اين صورت اماده کرده اند:
v تعهد پايدار و مشهود مديريت
v تحصيلات و آموزش مداوم مديران و شرکاء
v معين کردن انتظارات به طور واضح و انتخاب به دقت رهبران پروژه براساس مهارتهاي رهبري
v جداسازي وانتخاب پروژه هاي مهم از لحاظ استراتژيک
Starbird 2002 دراين زمينه که فرايند 6سيگما بخشي از سيستم مديريتي براي دستيابي به برتري تجاري در سازمانها است مباحثي را عرضه کرده است و کليدهايي را براي موفقيت
6 سيگما به شرح زير عنوان نموده است:
v مديريت فرآيند را آغاز کنيد: فرآيندهاي هسته اي، نيازهاي مشتريان و اقدامات را شناسايي کنيد.
v اجرا را از طريق گزارش هدايت کنيد: رهبرها بايد ليست فرصت ها ، وضعيت پروژه ها و منابع فعال و نتايج پروژه هاي به پايان رسيده را تهيه و گزارش کنند.
v پشتيباني از پروژه هاي فعال را يکپارچه کنيد: پروژه ها و به روز رساني هاي لازم را انتخاب و فرمان اجراي آنها را حين ملاقات با کارمندان صادر کنيد.
بر پايه مقالات نوشته شده اي که بر اساس بحث و گفتگو با رهبران 6 سيگما در سازمانهاي که روش 6 سيگما را اختيار کرده اند، نويسنده 4 عامل کليدي کاربرد موفق
6 سيگما را شناسايي کرده است.
5-1- درگيري و دخالت مديريت و تعهد سازماني
6 سيگما نيازمند فداکاري و همکاري برجسته مديريت در سعي و تلاش ها است. يک مثال خوب CEO قبلي جنرال الکتريک, جک ولش است. او به اندازه کافي فرمند و با نفوذ بود که بتواند تجارت شرکتش را بازسازي کند و نگرش کارمندان را نسبت به
6 سيگما تغيير دهد. CEO سازمانها معمولا در اجراي موفق 6 سيگما دخالت داشته اند.
زيربناي سازماني بايد به اشخاص به خوبي آموزش ديده آماده عمل ساخته شود. اجرا و بکارگيري پروژه هاي 6 سيگما به معناي به کارگيری منابع، زمان، پول و تلاش از طرف کل سازمان است.
5-2- مهارتهاي انتخاب پروژه، مديريت و کنترل
پروژه هاي 6 سيگما بايد به دقت بررسي، طراحي و انتخاب شوند تا سود اجرا را به حداکثر برسانند. پروژه بايد از نظر سازماني و سود مالي موجه و مشتري محور باشد. بايد مجموعه واضح و روشني از پيش بيني هاو سنجش ها براي برآورده سازي نيازهاي مشتريان وجود داشته باشد. پروژه بايد مرتبا مرور و بررسي شود تا وضعيت پروژه و نيز عملکرد ابزارهاي 6 سيگما و تکنيکهاي به کار گرفته شده ارزيابي گردد. پروژه بايد به خوبي مستند شود تا بتوان محدوديتها، هزينه هاي اساسي، برنامه هاي زماني و حوزه و دامنه پروژه را پيگيري کرد. همچنين بايد يک مکانيزم تجربيات براي ضبط پيامدهاي کليدي پروژه هاي قبلي موجود باشد.
5-3- تشويق و قبول تغييرات فرهنگي
افرادي که درمقابله با تغييرات فرهنگي بر مي آيند و به دليل اجرا و بکارگيري 6 سيگما به اعتراض و سرپيچي مي پردازند بايد ابتدا تغيير را درک کنند. اين, نيازمند داشتن کانالها و يک طرح ارتباطاتي شفاف، انگيزش افراد براي غلبه بر مقاومت و آموزش مديران ارشد، کارمندان و مشتريان در زمينه مزاياي 6 سيگما است. اعلام نتايج پروژه هاي 6 سيگما شامل موفقيت ها، موانع و چالش هابه پروژه هاي آينده کمک مي کند تا از مرتکب شدن اشتباهات مشابه جلوگيري شود و فقط بهترين شيوه ها اتخاذ شوند.
5-4- تعليم و آموزش مداوم
آموزش و تعليم به افراد حس شفافي براي درک بهتر مهارتهاي اصولي، ابزار و تکنيکهاي 6 سيگما مي بخشد. آموزش، بخشي از تکنيکهاي ارتباطاتي براي مطمئن شدن از اجرا و بکارگيري کارآمد تکنيکهاي پيچيده 6 سيگما توسط مديران و کارمندان است.
به طور معمول يک رتبه بندي تخصص وجود دارد که بواسطه سيستم کمربند مشخص مي شود. 4 سطح مختلف کمربند ( استاد، مشکي، سبز، زرد) اين اطمينان را حاصل
مي کنند که بر پايي و اجراي پروژه هاي 6 سيگما بي عيب و کاستي انجام شده اند.
برنامه آموزشی بايد به نسبت نياز مشتري بهبود و ارتقاء يابد و نيازمند اين است که بواسطه شناسايي نقش ها و مسئوليت هاي کليدي افرادي که پروژه هاي 6 سيگما را اجرا
مي کنند تهيه شود.
سازمانها بايد به صورت مداوم آخرين گرايش ها و تکنيکهاي خارج از حوزه 6 سيگما که مي توانند به تکميل رويکرد آن کمک کنند را بياموزند و بکار گيرند. نويسنده متوجه شده است که گزيده اي از کارمندان با هوش, وارد به کار و محترم براي ماموريت کمربند سياه يک فاکتور موفقيت شاخص براي پروژه هاي 6 سيگما بوده است.
6- موانع و چالش هاي روش 6 سيگما
6-1- مسائلي در استراتژي
Helmer and goding (2001) به اين بحث پرداخته اند که 6 سيگما در مجامع کيفيت هدف انتقاد و مجادله بوده و آنرا به صورت مديريت کيفيت جامع بروي استروئيد توصيف کرده اند.
يکي از انتقادهاي اساسي اين است که 6 سيگما چيز جديدي نيست و تنها اصول و تکنيکهاي سنتي مربوط به کيفيت را دوباره جمع بندي کرده است . سازمانها بايد درک کنند که 6 سيگما يک پاسخ جهان شمول به تمام پيامدهاي تجاري نيست و ممکن است مهمترين استراتژي مديريتي نباشد که سازمان ها احساس اضطرار کرده و برای فهم و اجرای آن تلاش کنند .
برای تضمين پايداری طولانی مدت 6 سيگما , سازمان ها بايد ضعف ها و قدرتهاي آنرا آناليز کرده ، بپذيرند و اصول ، مفاهيم و ابزار اين روش را به طور مناسب مورد استفاده قرار دهند.
.
روش 6 سيگما يک رويکرد مديريت پروژه محور براي بهبود محصولات و خدمات سازمان است و باکاهش مداوم کاستي ها و خطاها در سازمان به پيش مي رود . اين يک استراتژي تجاري است که به روي بهبود فهم احتياجات وخواسته هاي مشتري ها، سيستم هاي تجاري, بهره وري و عملکرد مالي متمرکز شده است. در اواسط دهه هشتاد، استفاده از روشهاي 6 سيگما به بسياري از سازمانها اجازه داده که برتري رقابتي خود را با کامل کردن دانش فرآيند بوسيله آمار، مهندسي و مديريت پروژه تقويت کنند. کتابهاي
بي شمار و مقالات زيادي مفاهيم پايه و مزاياي روش 6 سيگما را عرضه داشته اند. چالش ها و حقيقت ها در اجراي روش 6 سيگما به طور موفق بسيار وسيع هستند. اما مزاياي به کارگيري روش 6 سيگما در سازمانهاي تکنولوژي محور و پروژه محور به همان اندازه متعدد و هنگفت هستند.
هدف اين مقاله مرور و بازديد سير تکاملي ، مزايا و چالش هاي روش هاي 6 سيگما و شناسايي فاکتورهاي کليدي موثر بر اجراي موفق پروژه 6 سيگما است . اين مقاله همچنين تجربيات کسب شده از پروژه هاي 6 سيگماي موفق و کاربردهاي بالقوه آنها در مديريت پروژه هاي سنتي را درخود گنجانده است و پيشرفت هاي آتي در روش شناسي مورد استفاده براي مديريت پروژه هاي 6 سيگما رامورد ملاحظه قرار داده است. کاربردهاي وسيعتر اصول 6 سيگما در سازمان بواسطه مداخله مديريت ارشد، تعهد سازماني، تغيير فرهنگي و مديريت پروژه اثربخش نتيجه بخش خواهد بود.
2- دو چشم انداز فرآيند 6 سيگما
2-1- ديدگاه آماري
روش 6 سيگما داراي دو منظر است. خاستگاه 6 سيگما از آمار و آمار شناس ها نشئت ميگيرد. (1999) hahn etal ، (2002) hoerl andsene، (2001) ,antgomery روش 6 سيگما را از يک ديدگاه آماري، احتمالاتي و کمي مطرح کرده اند.
از ديدگاه آماري عبارت 6 سيگما به صورت داشتن کمتر از 4/3 خطا به ازاي يک ميليون شانس يا يک نرخ موفقيت 99/9997% تعريف شده است و سيگما عبارتي است که براي نمايش تغييرات حول ميانگين فرآيند مورد استفاده قرار مي گيرد.
اگر يک سازمان در سطح سه سيگما براي کنترل کيفيت عمل مي کند، اين قضيه بدين صورت تفسير مي شود: دستيابي به يک نرخ موفقيت 93% يا 66800 خطا به ازاي يک ميليون شانس . از اين رو روش 6 سيگما يک مفهوم کنترل کيفيت خيلي شديد است در حاليکه خيلي از سازمانها هنوز در سطح سه سيگما عمل مي کنند.
2-2- ديدگاه تجاري
در جهان تجارت، 6 سيگما به عنوان يک استراتژي تجاري براي بهبود سوددهي بالا بردن کارايي و بازده تمام عمليات ها براي رسيدن و حتي فراتر رفتن از نيازها و توقعات مشتريان تعريف شده است .
نظريه 6 سيگما براي اولين باردر عمليات توليدي مورد استفاده قرار گرفت و به سرعت در نواحي کارکردي مختلف اعم از بازاريابي، مهندسي، خريد، خدمات و پشتيباني اجرايي گسترش يافت -به محض اينکه سازمانها مزاياي آنرا دريافتند- علي الخصوص کاربردهاي وسيع 6 سيگما با توجه به اين واقعيت که سازمانها قادر بودند مزاياي 6سيگما که در عوايد مالي مشهود بودند را با ربط دادن بهبود فرآيند با صرفه جويي در هزينه به تفضيل بيان کنند, ممکن بودند.
3- درک 6 سيگما
3-1- استراتژي ها، ابزار، تکنيکها و اصول 6 سيگما
6 سيگما يک رويکرد اطلاعات محور و سيستماتيک است که از فرآيند تعريف اندازه گيري، آناليز، اصلاح و کنترل (DMAIC) بهره مي گيرد و طراحي براي روش 6 سيگما (DFSS) رامورد استفاده قرار مي دهد. اصل بنيادي 6 سيگما بردن يک سازمان به يک سطح بهبود يافته توانايي سيگما بواسطه استفاده قوي از ابزار و تکنيکهاي اماري است .
عموما اين روش براي مشکلات رايج توليد بکار مي رود. جدول 1 به طور خلاصه استراتژي ها، ابزار، تکنيکها و اصول تجاري 6 سيگما را بيان مي کند.
3-2- استراتژي ها، ابزار، تکنيکها و اصول 6 سيگما
(2002) ANBARI به اين نکته اشاره کرده است که 6 سيگما بسيار جامعتر از روشهاي کنترل کيفيت قبلي مانند مديريت کيفيت تام (TQM) و بهبود کيفيت پيوسته (CQI) است. روش 6 سيگما شامل نتايج مالي اندازه گيري شده و گزارش شده است ، از ابزارهاي آناليز اطلاعات پيشرفته و افزونتر بهره مي گيرد، بر روي نگراني هاي مشتري متمرکز است و از ابزار و متدولوژي مديريت پروژه استفاده مي کند. او روش مديريت 6 سيگما را به صورت زير خلاصه کرده است :
6 سيگما= TQM ( يا CQI) + تمرکز قوي تر بر روي مشتري + ابزارهاي آناليز اطلاعات اضافه تر + نتايج مالي مديريت پروژه .
3-3- فرآيند DMAIC
DMAIC يک فرآيند حلقه بسته است که مراحل بي حاصل را حذف مي کند، معمولا بروي ارزيابي هاي جديد زوم مي کند و تکنولوژي را براي پيشرفت مداوم بکار مي گيرد. جدول 2قدم هاي کليدي 6 سيگما با استفاده از فرايند DMAIC رانشان مي دهد.
3-4- متدولوژي DFSS
DFSS يک متدولوژي سيستماتيک است که ابزارها، آموزش و ارزيابي ها را براي قادر ساختن سازمان به طراحي محصولات و فرآيندهايي که توقعات مشتريان را برآورده
مي سازند، بکار مي گيرد و مي تواند در سطوح کيفي 6 سيگما توليد شود. هدف DFSS دستيابي به حداقل نرخ خطاها، سطح 6 سيگما و بيشينه ساختن تماس مثبت طي مراحل پيشرفت محصولات است و از آن براي توسعه دادن محصولات يا خدمات جديد يا معيارها، قابليت ها و عملکرد 6 سيگما استفاده مي شود. DFSS از تنوع و گوناگوني ابزار و تکنيکهاي کيفيت گرا استفاده مي کند تا توقع مشتريان را برآورده سازد و باعث افزايش منفعت در چرخه زندگي شده است.
همانگونه که Treichier et al (2002) اشاره کرده است ماهيت DFSS عبارت است از: پيش بيني کيفيت طراحي و هدايت و پيش برد سنجش کيفيت و پيش بيني پذيري پيشرفت حين فازهاي اوليه طراحي. به صورت ذاتي فرايند DFSS بروي طرحهاي ابتکاري و جديد متمرکز است که سطوح بالاتر عملکرد را ناشي مي شود.
De feo and bar-el(2002) هفت اصل DFSS را به صورت زير خلاصه کرده اند:
· فرآيند طرح مشتري محور رابا قابليت 6 سيگما به پيش مي برد.
· در آغاز, کيفيت طرح را پيش بيني مي کند.
· جريان رو به پايين نيازها را به جريان رو به بالاي قابليت ها تطبيق مي دهد.
· درگيري طرح کارکرد متقاطع را يکپارچه مي کند.
· سنجش کيفيت و پيش بيني پذيري پيشرفت را در فازهاي اوليه طراحي هدايت
مي کند.
· قابليت هاي فرآيند را در تصميم گيري هاي نهايي بکار مي گيرد.
· بر واريانس هاي فرآيند نظارت مي کند تا نشان دهد توقعات مشتريان برآورده
شده است.
DFSS در موارد زير بکار گرفته شده است و موفقيت آن به اثبات رسيده است:
Dow chemical ( buss and iueg,2001) , W.R.Grace ( rajagopana et al,2004), Delphi automotive ( treicher et al , 2002), NCR corporation (McClasky,2000) , general electric ( weiner , 2004)
و ديگر صنايع فرآيند محور.
شکل 1 پنج مرحله فرآيند DFSS را نشان مي دهد.
4- مزاياي گزارش شده بکارگيري 6 سيگما
4-1- بخش صنعتي (توليدي)
موتورولا اولين سازماني بود که در دهه 80 از عبارت 6 سيگما به عنوان سنجش عملکرد کيفي و برنامه پيشرفت خود استفاده کرد. 6 سيگما به صورت موفق در ديگر سازمان هاي توليدي صنعتي مانند جنرال الکتريک، بوئينگ، دوپونت، توشيبا، سي گيت، الايد سيگنال، کداک، هاني ول، ابزار تگزاس، سوني و غيره نيز بکار رفته است.
مزايا و صرفه جويي هاي اين روش باتحقيق و بررسي در مقالات و نوشته هاي مربوط به آن آشکار هستند. جدول 3 به صورت خلاصه سازمانها، پروژه ها، مزايا، بهبودها و صرفه جويي هاي ناشي از بکارگيري فرآيند6 سيگما را نشان مي دهد.
4-2- بخش مالي
در سالهاي اخير، سازمانهاي مالي و اعتباري تحت فشار قرار گرفته اند تا چرخه زماني دريافت پول نقد و تغييرات و بي ثباتي در عملکرد دريافت را کاهش دهند تا در عرصه رقابت باقي بمانند.
پروژه هاي نوعي 6 سيگما در مراکز مالي شامل بهبود دقت تخصيص پول نقد براي کم کردن جريمه هاي بانک، پرداخت هاي خودکار، بهبود دقت گزارش ها، کاهش کاستي ها و نقص هاي اعتبارات اسنادي، کاهش نقص هاي دريافت چک و کاهش تغييرات در عملکرد دريافت کننده است.
بانک امريکا (BOA) يکي از پيشگامان تطبيق و اجراي مفاهيم 6 سيگما براي ساده و موثر سازي عمليات ، جذب وحفظ مشتريان و ايجاد رقابت با اتحاديه هاي اعتباري است.اين سازمان صدها پروژه 6 سيگما در بخش هاي فروش عرضي، سپرده ها و حل مشکلات اجرا کرده است. BOA يک رشد 4/10% در رضايت مشتري و 24% افت مشکلات مشتريان را بعد از اجراي 6 سيگما گزارش کرده است.
امريکن اکسپرس اصول 6 سيگما را براي بهبود فرآيندهاي فروشنده خارجي و از بين بردن کارت هاي اعتباري تجديدی دريافت نشده بکار گرفته است. نتيجه، يک سطح بهبود يافته 3 درصدي سيگما رادر هر يک از موارد نشان داد.
ديگر نهادهاي مالي مانندجی پی مورگان چيس، سان تراست بانک و جي اي کپيتال کورپ از 6 سيگما براي بهبود و تمرکز بروي نيازها و رضايت مشتريان استفاده
مي کنند.
4-3- بخش درماني
اصول 6 سيگما و بخش درماني به دليل طبيعت درمان در داشتن تلرانس صفر براي اشتباهات و پتانسيل در کم کردن خطاهاي پزشکي به خوبي با هم سازگار شده اند .
برخي از پروژه هاي به کار گرفته شده موفقيت آميز, شامل بهبود به جا و دقيق بازپرداخت دعاوي، ساده و موثر کردن فرآيند درمان و کاهش فهرست تجهيزات جراحي و هزينه هاي وابسته است.
کتابخانه فيلم راديوگرافي در دانشگاه تگزاس، مرکز سرطاني اندرسون، نيز ار 6 سيگما بهره گرفته و به طور قابل ملاحظهاي فعاليت هاي خدماتي خود را بهبود بخشيده است.
همچنين در آزمايشگاه CT بخش بيماران سرپايي همين موسسه، آماده سازي بيماران در اغلب موارد از 45 دقيقه به کمتر از 5 دقيقه رسيده و رشد 45 درصدي در آزمايشات بدون دستگاهها يا نوبت هاي کاري اضافي ايجاد شده است.
4-4- بخش مهندسي و ساخت و ساز
در سال2002، کمپاني بچل، يکي از بزرگترين کمپاني هاي مهندسي و ساخت و ساز در جهان، گزارش کرد که با يک سرمايه گزاري 30 ميليون دلاري در برنامه 6 سيگماي خود براي شناسايي و پيشگيري از دوباره کاري ومعايب در تمامي زمينه ها از طراحي گرفته تا ساخت و ساز و حتي پرداخت بموقع حقوق کارگران، در حدود 200ميليون دلار صرفه جويي کرده است.
براي مثال 6 سيگما براي ساده و موثر نمودن فرآيند خنثي سازي عوامل شيميايي بکار رفت و در يک پروژه ارتباطات از راه دور ملي براي کمک به بهينه سازي مديريت هزينه و برنامه زماني مورد استفاده قرار گرفت.
4-5—بخش تحقيقات و توسعه
اهداف بکارگيري 6 سيگما در سازمانهاي تحقيقات و توسعه (R and D) کم کردن هزينه, افزايش سرعت در بازار و بهبود فرآيندهاي تحقيقات وتوسعه هستند.
براي سنجش کارايي 6 سيگما ، سازمانها بايد بر روی بررسي هاي بر پايه اطلاعات ، ميزان موفقيت پروژه بهبود يافته و يکپارچگي تحقيقات و توسعه با فرآيندهاي کاري عادي تمرکز کنند.
يک بررسي و نمونه گيري نشان داد که در سال 2003 فقط 37% مخاطبين به طور رسمي اصول 6 سيگما رادر سازمان تحقيق و توسعه خويش بکار گرفته اند.
Rajagoplan et al 2004 گزارش داد که توسعه وتوليد نمونه جديد در دبليو آر گريس ( صنايع پالايش ) با به کارگيري فرآيندهاي DFSS از 11 الي 12 ماه به 8 الي 9 ماه رسيده است.
شکل 2مزاياي مفهومي و بهبود ناشي از استفاده 6سيگما در پروژه هاي تحقيقات و توسعه را نشان مي دهد.
5- فاکتورهاي کليدي براي اجراي موفق يک
برنامه 6 سيگما
Banuelas Coronado and antany 2002و antony and banuelas 2002 عوامل کليدي براي مقدمه و اجراي 6 سيگما در سازمانهاي خدماتي و صنعتي انگلستان را به شرح زير ارائه کرده اند:
v درگيري و تعهد مديريت
v فهم متدولوژي ، ابزارو تکنيکهاي 6 سيگما
v مرتبط ساختن 6 سيگما به استراتژي تجاري
v مرتبط ساختن 6 سيگما به مشتريان
v انتخاب پروژه، بازرسي و پيگيري
v زيربناي سازماني
v تغييرات فرهنگي
v مهارتهاي مديريت پروژه
v مرتبط ساختن 6 سيگما به فروشندگان
v آموزش
v مرتبط ساختن 6 سيگما به منابع انساني
Johnson and swisher (2003) نکات مفيد اجرايي براي کاربرد موفق 6 سيگما به اين صورت اماده کرده اند:
v تعهد پايدار و مشهود مديريت
v تحصيلات و آموزش مداوم مديران و شرکاء
v معين کردن انتظارات به طور واضح و انتخاب به دقت رهبران پروژه براساس مهارتهاي رهبري
v جداسازي وانتخاب پروژه هاي مهم از لحاظ استراتژيک
Starbird 2002 دراين زمينه که فرايند 6سيگما بخشي از سيستم مديريتي براي دستيابي به برتري تجاري در سازمانها است مباحثي را عرضه کرده است و کليدهايي را براي موفقيت
6 سيگما به شرح زير عنوان نموده است:
v مديريت فرآيند را آغاز کنيد: فرآيندهاي هسته اي، نيازهاي مشتريان و اقدامات را شناسايي کنيد.
v اجرا را از طريق گزارش هدايت کنيد: رهبرها بايد ليست فرصت ها ، وضعيت پروژه ها و منابع فعال و نتايج پروژه هاي به پايان رسيده را تهيه و گزارش کنند.
v پشتيباني از پروژه هاي فعال را يکپارچه کنيد: پروژه ها و به روز رساني هاي لازم را انتخاب و فرمان اجراي آنها را حين ملاقات با کارمندان صادر کنيد.
بر پايه مقالات نوشته شده اي که بر اساس بحث و گفتگو با رهبران 6 سيگما در سازمانهاي که روش 6 سيگما را اختيار کرده اند، نويسنده 4 عامل کليدي کاربرد موفق
6 سيگما را شناسايي کرده است.
5-1- درگيري و دخالت مديريت و تعهد سازماني
6 سيگما نيازمند فداکاري و همکاري برجسته مديريت در سعي و تلاش ها است. يک مثال خوب CEO قبلي جنرال الکتريک, جک ولش است. او به اندازه کافي فرمند و با نفوذ بود که بتواند تجارت شرکتش را بازسازي کند و نگرش کارمندان را نسبت به
6 سيگما تغيير دهد. CEO سازمانها معمولا در اجراي موفق 6 سيگما دخالت داشته اند.
زيربناي سازماني بايد به اشخاص به خوبي آموزش ديده آماده عمل ساخته شود. اجرا و بکارگيري پروژه هاي 6 سيگما به معناي به کارگيری منابع، زمان، پول و تلاش از طرف کل سازمان است.
5-2- مهارتهاي انتخاب پروژه، مديريت و کنترل
پروژه هاي 6 سيگما بايد به دقت بررسي، طراحي و انتخاب شوند تا سود اجرا را به حداکثر برسانند. پروژه بايد از نظر سازماني و سود مالي موجه و مشتري محور باشد. بايد مجموعه واضح و روشني از پيش بيني هاو سنجش ها براي برآورده سازي نيازهاي مشتريان وجود داشته باشد. پروژه بايد مرتبا مرور و بررسي شود تا وضعيت پروژه و نيز عملکرد ابزارهاي 6 سيگما و تکنيکهاي به کار گرفته شده ارزيابي گردد. پروژه بايد به خوبي مستند شود تا بتوان محدوديتها، هزينه هاي اساسي، برنامه هاي زماني و حوزه و دامنه پروژه را پيگيري کرد. همچنين بايد يک مکانيزم تجربيات براي ضبط پيامدهاي کليدي پروژه هاي قبلي موجود باشد.
5-3- تشويق و قبول تغييرات فرهنگي
افرادي که درمقابله با تغييرات فرهنگي بر مي آيند و به دليل اجرا و بکارگيري 6 سيگما به اعتراض و سرپيچي مي پردازند بايد ابتدا تغيير را درک کنند. اين, نيازمند داشتن کانالها و يک طرح ارتباطاتي شفاف، انگيزش افراد براي غلبه بر مقاومت و آموزش مديران ارشد، کارمندان و مشتريان در زمينه مزاياي 6 سيگما است. اعلام نتايج پروژه هاي 6 سيگما شامل موفقيت ها، موانع و چالش هابه پروژه هاي آينده کمک مي کند تا از مرتکب شدن اشتباهات مشابه جلوگيري شود و فقط بهترين شيوه ها اتخاذ شوند.
5-4- تعليم و آموزش مداوم
آموزش و تعليم به افراد حس شفافي براي درک بهتر مهارتهاي اصولي، ابزار و تکنيکهاي 6 سيگما مي بخشد. آموزش، بخشي از تکنيکهاي ارتباطاتي براي مطمئن شدن از اجرا و بکارگيري کارآمد تکنيکهاي پيچيده 6 سيگما توسط مديران و کارمندان است.
به طور معمول يک رتبه بندي تخصص وجود دارد که بواسطه سيستم کمربند مشخص مي شود. 4 سطح مختلف کمربند ( استاد، مشکي، سبز، زرد) اين اطمينان را حاصل
مي کنند که بر پايي و اجراي پروژه هاي 6 سيگما بي عيب و کاستي انجام شده اند.
برنامه آموزشی بايد به نسبت نياز مشتري بهبود و ارتقاء يابد و نيازمند اين است که بواسطه شناسايي نقش ها و مسئوليت هاي کليدي افرادي که پروژه هاي 6 سيگما را اجرا
مي کنند تهيه شود.
سازمانها بايد به صورت مداوم آخرين گرايش ها و تکنيکهاي خارج از حوزه 6 سيگما که مي توانند به تکميل رويکرد آن کمک کنند را بياموزند و بکار گيرند. نويسنده متوجه شده است که گزيده اي از کارمندان با هوش, وارد به کار و محترم براي ماموريت کمربند سياه يک فاکتور موفقيت شاخص براي پروژه هاي 6 سيگما بوده است.
6- موانع و چالش هاي روش 6 سيگما
6-1- مسائلي در استراتژي
Helmer and goding (2001) به اين بحث پرداخته اند که 6 سيگما در مجامع کيفيت هدف انتقاد و مجادله بوده و آنرا به صورت مديريت کيفيت جامع بروي استروئيد توصيف کرده اند.
يکي از انتقادهاي اساسي اين است که 6 سيگما چيز جديدي نيست و تنها اصول و تکنيکهاي سنتي مربوط به کيفيت را دوباره جمع بندي کرده است . سازمانها بايد درک کنند که 6 سيگما يک پاسخ جهان شمول به تمام پيامدهاي تجاري نيست و ممکن است مهمترين استراتژي مديريتي نباشد که سازمان ها احساس اضطرار کرده و برای فهم و اجرای آن تلاش کنند .
برای تضمين پايداری طولانی مدت 6 سيگما , سازمان ها بايد ضعف ها و قدرتهاي آنرا آناليز کرده ، بپذيرند و اصول ، مفاهيم و ابزار اين روش را به طور مناسب مورد استفاده قرار دهند.
.
