صفحه 1 از 6 12345 ... آخرينآخرين
نمايش نتايج 1 تا 10 از 52

تاپیک: نظریه های مدیریت

  1. #1
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض TRIZ‏ (نظريه حل خلاقانه مساله )

    TRIZ‏ (نظريه حل خلاقانه مساله ) یکی از موثرترین روشهای توسعه نوآوری است . این روش شناسی ‏قدرتمند نياز به سازش و ايجاد تعادل ناشي از تضاد بين مقياسهاي مختلف عملکرد را ازبين مي برد. ضمنا ‏TRIZ‏ ‏ازشناسايي تضادها به عنوان موقعيتهايي براي بهبود و تصحيح فرآيند طراحي استقبال مي کند‏ چهل اصل نوآوری TRIZ اصل ۱ – جداسازی الف ) جسم را به اجزای جدا از هم تقسيم کنيد. ب ) جسم را به صورت قطعه قطعه در آوريد. ج ) ميزان قطعه قطعه بودن جسم را افزايش دهيد. اصل ۲– استخراج الف ) مشخصه يا قطعه‌ای مزاحم جسم را از آن برگزينيد ( آن را جدا کرده يا حذف کنيد ) ب ) تنها مشخصه يا قطعه لازم را برگزيند . اصل ۳– کيفيت موضعی الف ) از ساختار همگن يک جسم يا محيط خارجی ( عملکرد بيرونی ) , به سوی ساختار ناهمگن گذر کنيد ب ) اجرای مختلف جسم را به انجام کارکردهای مختلف وا داريد . ج ) هر قسمت از جسم را, در شرايطی که عملکرد آن مطلوبتر است قرار دهيد . اصل ۴ – عدم تقارن الف ) فرم تقارن يک جسم را با فرم نامتقارن آن جايگزين کنيد . ب ) در صورتی که جسم موجود نامتقارن است ميزان عدم تقارن آن را افزايش دهيد . اصل ۵ – ترکيب‌کردن ( ادغام کردن) الف ) اجسام مشابه يا اجسامی را که برای انجام عملکردهای پياپی در نظر گرفته شده‌اند به صورت مکانی با يکديگر ترکيب کنيد . ب ) عملکردهای مشابه يا پياپی را به صورت زمانی با يکديگر ترکيب کنيد . اصل ۷ – تو در تو بودن الف ) جسمی را داخل جسم دوم و جسم دوم را نيز داخل جسم سوم قرار دهيد. ب ) جسمی از داخل حفره‌ای در جسم ديگر بگذرانيد. اصل ۸ – عامل تعادل و توازن الف ) وزن جسم را به وسيله اتصال دادن آن با جسم ديگری که دارای نيروی بالا برنده است , جبران کنيد . ب ) وزن جسم را به وسيله نيروهای آيروديناميکی يا هيدروديناميکی جبران کنيد . اصل ۹ – مقابله پيشاپيش الف ) در صورتی که لازم است عملکردی انجام شود , مقابله پيشاپيش نسبت به آن را مد نظر داشته باشيد . ب ) در صورتی که لازم است جسمی تحت کشش باشد , کشش متضاد آن را پيشاپيش مد نظر داشته باشيد . اصل ۱۰ – کنش پيشاپيش الف ) کنش مورد نياز را به صورت کلی و جزئی , پيشاپيش انجام دهيد . ب ) به اجسام طوری نظم بدهيد که بدون اتلاف وقت در زمانی که منتظر کنش هستند , وارد عمل شوند. اصل ۱۱- حفاظت پيشاپيش قابليت اطمينان نسبتا پايين يک جسم را با يک حرکت خنثی کننده, پيشاپيش جبران کنيد . اصل ۱۲ – هم پتانسيلی شرايط کار را طوری تغيير دهيد که لازم نباشد جسمی بالا رفته يا پايين بيايد . اصل ۱۳ – معکوس کردن الف ) به جای عملکردی که توسط مشخصات مساله تحميل شده عملکرد مخالف آن را به کار گيريم . ب ) شئ را به يک قطعه متحرک تبديل کنيد , يا اينکه قطعات غير متحرک را متحرک ساخته و محيط خارج را غير متحرک نمايد . اصل ۱۴ – كروی ساختن الف ) قطعه های خطی و سطوح مسطح را با قطعات و سطوح خميده و همچنين اشکال مکعبی را با اشکال کروی تعويض کنيد ب ) از غلتک‌ها , توپ‌ها و مارپيچ‌ها استفاده کنيد . اصل ۱۵- پويايی الف ) مشخصات جسم يا محيط خارج را به گونه‌ای بسازيد که برای عملکرد بهينه , عمليات در هر مرحله به طور خودکار تنظيم شود . ب ) جسم را به عناصری تقسيم کنيد که بتوانند به صورت مرتبط با هم , موقعيت خود را تغيير دهند . ج ) در صورتی که جسمی غير قابل حرکت يا قابل تعويض کنيد . اصل ۱۶- عملکرد ناقص, بيش از حد يا مازاد اگر به دست آوردن 100% يک اثر مطلوب مشکل است , برای ساده‌سازی مساله مقداری کمتر يا بيشتر از آن را به دست آوريد . اصل ۱۷ – حرکت به بعدی جديد الف ) مسائل مربوط به حرکت خطی جسم را با امکان پذير ساختن حرکت در دو بعد , برطرف کنيد ( در راستای يک سطح ) . به نحو مشابه , مسائل مربوط به حرکت جسم در يک صفحه را با امکان پذير ساختن حرکت در سه بعد , برطرف نماييد . ب ) به جای آرايش اجسام در يک لايه, آرايشی چند لايه‌ای را به کار ببريد . ج ) جسم را کج کرده يا بر روی لبه خود بچرخانيد . د ) تصاوير را بر روی سطوح مجاور يا عقب جسم بياندازيد . اصل ۱۸- ارتعاش مکانيکی الف ) جسم را به ارتعاش وا داريد . ب ) اگر جسم در حال نوسان است , فرکانس آن را تا حد فرا صوت افزايش دهيد . ج ) فرکانس تشديد را به کار بگيريد . د ) به جای ارتعاشات مکانيکی از ارتعاشات پيزو استفاده کنيد . ه ) ارتعاشات فرا صوت و ميدان الکترومغناطيسی را با هم به کار بگيريد . اصل ۱۹ – عملکرد دوره ای الف ) به جای عملکرد مستمر از يک عملکرد دوره ای ( ضربه ای ) استفاده کنيد . ب ) در صورتيکه يک عملکرد هم اکنون دوره ای است , فرکانس آن را عوض کنيد . ج ) از توقف های بين ضربه‌ها برای تامين کنش‌های اضافی بهره بگيريد . اصل۲۰ – تداوم کنش مفيد الف ) عملکرد را بدون توقف به انجام برسانيد , در اين حال بايد تمام قطعات جسم به طور مستمر و با ظرافت کامل , در حال کار باشند . ب ) يک حرکت زايد و واسطه‌ای را حذف کنيد . اصل۲۱- حمله سريع عملکرد زيان بار يا خطرناک را با سرعت بسيار بالا به انجام برسانيد. . اصل۲۲- تبديل ضرر به سود الف ) يک اثر زيان بار يا يک عامل زيان بار محيطی را برای به دست آوردن يک اثر مثبت به کار بگيريد . ب ) با ترکيب يک عامل زيان بار با يک عامل زيان بار ديگر , آن را از ميان برداريد . ج ) مقدار کنش زيان بار را تا جايی که ضررهای آن بر طرف شود , افزايش دهيد . اصل ۲۳- باز خورد الف ) بازخورد را ارائه کنيد . ب ) در صورتی که بازخورد هم اکنون موجود است , آن را معکوس کنيد . اصل ۲۴- واسطه و ميانجی الف ) برای انتقال يا انجام يک عملکرد , از يک جسم واسطه استفاده کنيد . ب ) جسم به طور موقت به جسم ديگری که حذف کردن آن آسان است , متصل کنيد . اصل ۲۵- خدمت دهی به خود الف ) کاری کنيد که شئ مورد نظر کارهای خدماتی, کارکردهای کمکی و عمليات مربوط به تعميرات خود را, خود انجام دهد . ب ) از زايدات مواد و انرژی استفاده کنيد . اصل ۲۶- کپی‌کردن الف ) به جای استفاده از جسمی که ساختار پيچيده دارد , گران قيمت و حساس است و کار با آن راحت نيست , از کپی ساده و ارزان قيمت آن استفاده کنيد . ب ) يک جسم يا سيستمی متشکل از چند جسم را با کپی و يا تصاوير اپتيکی آن تعويض کنيد برای کوچک و بزرگ کردن تصوير می‌توانيد از يک مقياس استفاده کنيد . ج ) در صورتی که از کپی‌های اپتيکی با نور معمولی استفاده می‌کنيد آنها را با نوع مادون قرمز يا ماورای بنفش تعويض کنيد اصل ۲۷- استفاده از جسم ارزان قيمت با عمر کوتاه به جای جسم گران قيمت و با دوام يک جسم گران قيمت را با مجموعه‌ای از اجسام ارزان قيمت تعويض کرده و از برخی مشخصا ت چشم پوشی کنيد ( برای مثال عمر طولانی ) . اصل ۲۸- تعويض يک سيستم مکانيکی الف ) سيستم مکانيکی را با يک سيستم نوری صوتی يا بويايی تعويض کنيد . ب ) از ميدان‌های الکترونيکی, مغناطيسی يا الکترو مغناطيسی برای اثر گذاری بر جسم استفاده کنيد . ج ) ميدان‌ها را تعويض کنيد . د ) يک ميدان را به همراه ذرات فرو مغناطيس به کار ببريد . اصل ۲۹- استفاده از ساختار پنوماتيک يا هيدرو ليک قطعات جامد يک جسم را با مايع يا گاز تعويض کنيد اين قطعات برای باد شدن می توانند از هوا يا آب استفاده کنند, همچنين می‌توانيد بالش‌های هوا يا هيدرواستاتيک را به کار بگيريد . اصل ۳۰- پرده های انعطاف پذير يا پوسته‌هاي نازک الف ) ساختار معمول را با غشای انعطاف پذير و پرده‌های نازک تعويض کنيد . ب ) يک جسم را به وسيله پرده‌های نازک غشای ظريف از محيط خارج آن جدا کنيد . اصل ۳۱ – استفاده از متخلخل الف ) جسم را متخلخل نموده يا از اجرای متخلخل اضافی استفاده کنيد ( به صورت محتويات داخلی‌, روکش و غيره ) ب ) در صورتی که جسم هم اکنون متخلخل است , حفره ها را پيشاپيش با ماده‌ای پر کنيد . اصل ۳۲- تعويض رنگ الف ) رنگ جسم يا محيط اطراف آن را تغيير دهيد . ب ) شفافيت جسم يا محيط اطراف آن را تغيير دهيد . ج ) به منظور مشاهده بهتر اجسام يا اشيايی که ديدن آنها مشکل است , از مواد افزودنی رنگين استفاده کنيد . د ) در صورتی که هم اکنون از چنين مواد افزودنی استفاده می شود , از علايم درخشان يا اجزای ردياب استفاده کنيد . اصل ۳۳- همجنس و همگن‌سازی کاری کنيد که اجسام با جسم اوليه هم جنس خود , يا جنسی با رفتار مشابه جنس خود , تعامل داشته باشند . اصل ۳۴- ردکردن و باز سازی قطعات الف ) پس از تکميل يک عملکرد و يا بی استفاده شدن يک جزء از جسم , آن را دور انداخته يا تغيير دهيد ( مثلا آن را تخريب يا حل کنيد يا بخار نماييد ) ب ) هر قطعه استفاده شده جسم را سريعاً بازسازی کنيد . اصل ۳۵- تغيير خواص فيزيکی و شيميايی يک جسم حالت کلی يک جسم , تراکم چگالی , ميزان انعطاف پذيری و يا دمای جسم را عوض کنيد . اصل ۳۶ – تغيير فاز اثری را که زمان تغيير فاز يک ماده اتفاق می‌افتد , به کار بگيريد نمونه‌های زمان تغيير حجم يا زمان تغيير حجم يا زمان آزاد‌سازی يا جذب انرژی هستند . اصل ۳۷- انبساط حرارتی الف ) از انبساط ( انقباض ) يک ماده به کمک حرارت ( سرما ) استفاده کنيد . ب ) از مواد متفاوت با ضرايب انبساط حرارتی متفاوت بهره بگيريد . اصل ۳۸ – استفاده از اکسيد کننده‌های قوی الف ) هوای معمولی را با هوای غنی شده جايگزين کنيد . ب ) هوای غنی شده را با اکسيژن جايگزين کنيد . ج ) در داخل اکسيژن يا هوا , ماده را در معرض اشعه يونيزه کننده قرار دهيد . د ) از اکسيژن يونيزه شده استفاده کنيد . اصل ۳۹ – محيط بی اثر الف ) محيط معمولی را با محيط بی‌اثر تعويض نماييد . ب ) فرايند را در خلا به انجام برسانيد . اصل ۴۰ – مواد مرکب ماده همگن را با يک ماده مرکب جايگزين کنيد . [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ] نوشته شده توسط سهیل عابدی در دوشنبه بیست و ششم شهریور 1386 و ساعت 9:19 | آرشیو نظرات
    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    برخي از ويژگيهاي سازمان خلاق عبارتند از: رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان درصورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛ فرهنگ: يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك مي‌كند فرهنگ مردم است. برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب مي‌شود. بديهي است درچنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد. دسترسي به مديران: سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند. احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند. ارائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي جامعه و جلب رضايت آحاد مردم است . در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرارگرفتن درجايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند؛ كارگروهي روابط دائمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمانها و درنتيجه برخورداري آنها ازامنيت شغلي از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمانها تمامي مديران ، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده اندكه تغيير يك ارزش مثبت است . نقش مدير در پرورش خلاقيت: نقش مديريت در مجموعه هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي تواند توانايي و استعداد خلاقيت ونوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد آنها ميتواند مانع اين امر حياتي شود.هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيداكردن ذهنهاي خلاق .مديرخلاق بايد فضايي بيافريند كه خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيزبراي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است وبه نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هركسي خود مشكل خود را حل كند براي اينكه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسانها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است وبدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است . خودكنترلي خود را درخواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد ‌مديران‌ مي‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقيت‌ يعني ‌تخصص، مهارتهاي‌تفكر خلاق‌ و انگيزش‌ را تحت‌تاثير قرار دهند. اما واقعيت‌آن‌است‌كه‌ تاثيرگذاري‌بر دو مولفه‌اول‌بسيار دشوارتر و وقت‌گيرتر از انگيزش‌است انگيزش‌دروني‌را مي‌توان‌حتي‌با تغييرات‌جزئي‌در محيط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌اي‌افزايش‌د اد. اين‌ بدان‌ معنا نيست‌ كه‌ مديران‌ بايد بهبود تخصص‌ و مهارتهاي‌ تفكر خلاق ‌را فراموش‌كنند. اما زماني‌كه‌اولويت‌بندي‌در اقدام‌مطرح‌مي‌شود، آنها بايد بدانند كه‌اقدامات‌موثر بر انگيزش‌ دروني، نتايج‌ فوري‌تري‌ را موجب‌خواهند شد خلاقيت گروهي سازمانها مي توانند از انواع تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي ومستمر استفاده كنند اين تكنيك ها از اين قرارند تكنيك تحرك مغزي (طوفان فكري) يكي از تكنيك هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي، تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌‌‌‌‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي مومجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و يا ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در موثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر: «ادوارد دوبونو» پدر تفكر خلاق ‌در كتاب‌ «شش‌كلاه‌تفكر» يك‌روش‌خلاقانه ‌ارايه ‌مي‌كند و از طريق‌آن‌مي‌كوشد نشست‌افراد به‌دور يكديگر را به‌اقدامي‌ثمربخش‌و كارا تبديل‌كند دوبونو» سعي‌مي‌كند به‌كساني‌كه‌به‌دور هم جمع‌ مي‌شوند، بياموزد كه‌ به‌ تفكر خود نظم‌ دهند و آنگاه ‌در اين‌ميان‌، به‌ راههاي‌ خلاقانه بينديشند و با يك‌ هماهنگي‌ مدبرانه‌ نتايج ‌را طبقه‌بندي‌ و اولويت‌بندي‌ كرده ‌و در تصميم‌گيريها از آن استفاده‌ كنند. گردش تخيلي: در سال 1691 روانشناسي به نام گوردون (W.J.Gordon) نتايج پژوهش‌هاي 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر كرد و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌كرد و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش «گوردون» را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها (Synectics ) نيز ناميده اند. تهييج‌ذهني‌يا تكنيك‌ گوردون روشي‌ است‌ بسيار مناسب‌جهت ‌يافتن ‌راه‌حلهاي‌ جديد براي‌مسئله‌ و نيز براي‌ اكتشافات‌علمي ‌و فني. اين‌روش‌ فرايندي‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عين‌حال‌موثر دارد. فرايند به كارگيري اين رويكرد عبارت است از: الف «شناسايي و تجزيه وتحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن‌; ب «كشف راه حلهايي براي آن جوهره ازطريق ديدگاه غيرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش براي تبديل راه حلهاي به دست آمده به راه حل نهايي . در جلساتي كه از اين روش استفاده مي شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي شود دقيقا اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است تفكر موازي: واضع اين شيوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن باز مي ماند درحالي كه تفكر موازي نگاه فردرا به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفا به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنهارا تغييرداده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.يكي از راههاي تحقق تفكر موازي ،ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن (Intermediate impossible) است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن‌ شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نووعملي دست يافت. راه ديگر درتفكرموازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده وبه نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد. ارتباط اجباري: يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكارساختن خلاقيتها و ظاهر ساختن توانايي ‌آفرينندگي موجود در افراد شيوه ارتباط اجباري است .د راين شيوه همان طوركه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده ها ارتباطي اجباري ايجادكرد

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  2. #2
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض نظریه ی مبادله

    نظریه تبادلی جورج هومنز
    مقدمه: همان طور که از واژه مبادله استنباط می شود، مبادله ی اعیان یا احساس های با ارزش بین افراد به عنوان مبنایی برای نظم اجتماعی توجه دارد. مبادله ی مورد نظر در اینجا تنها و اشیا ملموس . بلکه عموما درباره ی چیزهای غیر ملموس مانند تکریم، علاقه ، همکاری و تایید است. (اسکیدمور،1372، 79) نظریه مبادله از زمینه های مختلفی مانند اقتصاد،انسان شناس و روان شناس بهره گرفته و درواقع آمیخته ای است از اقتصاد سود گرایی،انسان شناس کارکردی و روان شناس رفتاری. اندیشه ی مبادله یا بده بستان، تاریخچه ی دیرین دارد و به قدمت خود انسان می رسد ولی بررسی منظم آن در سده هیجدهم هم آغاز شده است (ادیبی و انصاری،1358،ص 226)
    نظریه تبادل در صدر آن است که اصول رفتار گرایی را دربرگیرد و پس از آن از درآمیختن آنها با اندیشه های دیگر در مورد مسایل مورد علاقه جامعه شناسان به کارشان بندد. گرچه نظریه تبادل سالیان داراز مطرح بوده است اما در ده 1950 و 1960 بود که با کارهای جورج هومنز یک دوره شکوفایی را به خود دید. نظریه تبادلی جورج هومنز را می توان به عنوان واکنش در برابر انگاره ی واقعیت های اجتماعی و نظریه های جامعه شناختی مربوط به آن، به ویژه کارکرد گرایی ساختاری، به شمار آورد. (ریتزر،1374،ص 414) بدیهی است «روانشناسی تجربی» و« نظریه یادگیری» اسکینز در طرح قضایای اساس نظریه مبادله در جامعه شناس نقش مهمی ایفا کرده است. (توسلی،1370،ص 382)

    زمینه های نظریه مبادله
    در قرن هجدهم همراه با تغییر شرایط اقتصادی و اجتماعی موج جدیدی از تفکر انتقادی درباره طبیعت نظم اجتماعی نضج گرفت. درآن زمان برای مدتی تجلرت گسترده ای بین کشورهای اروپایی وجود داشت،اما اواسط قرن هیجدهم شاهد تجدید سازمان بنگاه های اقتصادی بود که درنهایت در اقتصاد صنعتی به اوج رسید. در روای تمثیل نظم عمومی اجتماعی به بازار اقتصادی این فکر قرار داشت که تصمیم های فردی درباره خرید، فروش، معامله و حمل ونقل، مصداق های خاص تصمیمات کلی تر درباره زندگی روزمره اند. (اسکیدمور، 1372، ص80)
    در سالهای 1937 تا اواخر دهه 1950 در امریکا آن گروه از جامعه شناسان که بر روابط ساختی وجمع گرایی توجه بیشتر داشتند، تسلط یافتند. در واقع در برابر فلسفه فرد گرایی افراطی به نظریه جمع گرایی قوت وشدت می گرفت وبنا برا شرایط وقت، جامعه شناسی گرایش به یکی از این دو حالت را پیدا کرد. نظریه مبادله در شکل جدید خود واکنش است در برابر نظریه های ساخت گرایی افراطی و فونکلسیونالیسم دهه های 1950 و 1960 شدت این گرایش در واقع برگشتی به اصول فردگرایی افراطی می باشد. (ادیبی وانصاری، 1358، ص 227)
    نظریه جدید مبادله دینی سنگین به روانشناسی تجربی دارد. این مطلب بر رفتار مملوس افرادی خاص یا غالبا رفتار حیوانات آزمایشگاهی تاکید می کند ودیدگاهی فردگرایانه را با تاکید بر ملاحظه مفهوم انگیزه اشتیاق ظاهری افراد برای عمل به دلایل خاص خودشان تاکید کرده است. این نکته به طور تلویحی به این معناست که با دخل وتصور در محیط ها، می توان تنش های افراد را در شکل داد، برآنها نظارت کرد ودر نتیجه آنها را پیش بینی کرد.

    بیان کلی اصول نظریه مبادله ی جامعه شناختی
    در تمام نظریه های جامعه شناختی جدا کردن نظریه خاص از کلیات مدل نظری دشوار است. نظریه مبادله همین گونه است. در اینجا ما بیشتر به نظیات جرج هومنز وپیتر بلا می پردازیم. اما در آغاز توصیفی کلی از ابن نظریه ارائه می شود.
    واحد تحلیل در نظریه مبادله: در این نظریه واحد تحلیل وموضوع اصلی در تبیین نظم، فرد است وگروه ها به عنوان ابزاری برای تحقق هدف های اعضایشان در نظر گرفته می شود. (اسکیدمور،1372، ص 83 )
    انگیزه: افراد تمایلات و خواسته های شخصی دارند، ولی این خواسته ها سبب پدید آمدن هدف های مشترک نمی شود. پس انگیزه جنبه فردی وخصوصی دارد هرچند که ممکن است فرهنگ نیز در آن سهم داشته باشد. توصیه نظریه مبادله از مسئله فداکاری هم این است که این نوع فعالیت ها رضایت خاطر عاطفی ومعنوی برای فرد در بر دارد هرچند که از نظر مادی ممکن است زیانی همراه آن باشد. آنها مدعی اند که پاداش های عاطفی خسارت های مالی را جبران می کند. (ادیبی وانصاری، 1358،ص239)
    سود: فرد طبق خواسته ها وامیالش در جستجوی لذت ورضایت خاطر است. اگر رضایت خاطر متقابل حاصل نشود، هیچ نوع کنش متقابل اجتماعی صورت نخواهد گرفت.
    اراده گرایی: این نظریه بر نوع کنش اجتماعی مبتنی بر اراده تاکید می کند. رفتارهای روزمره نیز به صورت پاسخی فردی از نیروی انتخاب برخوردار است. (توسلی، 1372،ص390 )
    تایید اجتماعی در این نظریه تایید به عنوان یک ارضا کننده ویک انگیزنده عمومی است ویکی از پایه های این نظریه است. در نظریه مبادله پاداش های کلی معینی وجود دارد که قوی ترین آنها تایید اجتماعی است.

    نظریه عمومی نظم اجتماعی بر اساس بنیان های مبادله
    تا اینجا از عوامل وشیوه هایی سخن گفتیم که سب برانگیختن افراد می شود، ولی غرض اصلی در جامعه شناسی یافتن روابط بین افرادودسته بندی گروهها وتحلیل ماهیت آنهاست. با درنظر گرفتن تایید اجتماعی به صورت پاداش آن، می توان پیش بینی کرد در میان افرادی که با هم معاشرت دارند، میزان ودرجه تایید اجتماعی فزون تر خواهد بود. همچنین می توان فرض کردکه تایید اجتماعی، به مثابه چیزی که از سوی کسی ارائه می شود می تواند برای جلب نظر برخی از اعضای گروه به کار رود. زیرا هر عضوی در گروه از برخی جهات مورد تایید اعضاء می باشد. بدین گونه تایید اجتماعی ویژگی هایی دارد و از نظر طرفداران نظریه مبادله تایید اجتماعی به صورت یک مجری عمومی می تواند برخی از معاشرت ها را تعیین کند. (ادیبی و انصاری، 1358،ص242)

    رده بندی ورزش ها:
    برای تبیین راه بندی بر حسب نظریه مبادله از مفاهیم ارزش وکلمات کم یابی استفاده می کنیم. تایید اجتماعی معمولا تنها رده بالا نیست. زیرا به آسانی می توان به ان دسترسی یافت. درحالی که دسترسی به صفات نادر مشکل تر بوده ودر جریان مبادله از ارزش فزون تری برخوردار است. نکته دیگر در فهم گروه توجه به هماهنگی است. در گروه هماهنگی منبع رضایت است واگر آنچه را که دیگران از ما انتظار دارند بدون توسل به زور انجام دهیم، همان چیزی خواهد بود که از آن با عنوان «رفتار اخلاقی»یا «فعالیت اجتماعی»نام برده می شود. (اسکیدمور 1372ص89)
    فردی که بیشترین نفع را از گروه می برد از بقیه اعضاء سازش کارتر است ودر واقع شدید تر از بقیه در پی هماهنگ شدن با گروه است. البته ممکن است از درون گروه افراد دون پایه، بیش از دیگران در پی هماهنگی با گروه باشد. که در این چنین شرایطی وفاداری به گروه جای رقابت را می گیرد واعضای پایین تعهدات شدیدی دارد ودر شرایط دیگر از میزان تعهدات آن ها کاسته می شود که در این جا مسئله دگرگونی هنجارها ونوع آوری پیش می آید. (ادیبی وانصاری 1358،ص 243) روشن شد که رتبه بندی در گروه با میزان هنجارها و نوع آوری رابطه دارد. پس تبیین یک چیز فورا به تبیین چیز دیگر می انجامد. رتبه بندی از ش هماهنگ شدن وسازش با گروه و نوع آوری جدایی پذیر نیست. بدین گونه پویش ها متقابلا به هم مربوط بوده، وگروه ها خصیصه هایی دارند که کاملا نمی توان آنها را به خصیصه های فردی تقلیل داد. (توسلی، 1372،ص384)


    منابع:
    ریتنرز، جورج (1374). نظریه جامعه شناسی در دوران معاصر، ترجمه ی محسن ثلاثی، چاپ سیزدهم، تهران:انتشارات علمی.
    اسکیدمور، ویلیام (1372). تفکر نظری در جامعه شناس، ترجمه ی علی محمد حاضری ودیگران، چاپ اول، تهران:سفیر.
    ادیبی حسین؛ انصاری، عبدالمعبود (1358). نظریه های جامعه شناسی، چاپ اول، تهران: جامعه.
    توسلی، غلام عباس (1370). نظریه های جامعه شناسی، چاپ دوم، تهران: سمت.

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  3. #3
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض نظریه ی شناختی اجتماعی آلبرت بندورا

    مختصری از زندگینامه آلبرت باندورا



    زندگی نامه آلبرت بندورا: درک چگونگی آموختن رفتارهای تازه، یکی از جذاب‌ترین و در عین حال ریشه‌ای‌ترین زمینه‌های تحقیق در روان‌شناسی بوده است که پیشینه نظریه‌پردازی درباره آن به قرن‌ها پیش باز می‌گردد. چگونه یاد می‌گیریم که با دیگران رفتار کنیم؟ قوانین و ارزش‌های اجتماعی چگونه در انسان نهادینه می‌شوند؟ و رفتارهای جدید چگونه شکل می‌گیرند؟
    آلبرت بندورا، چهارمین روان‌شناس تأثیرگذار در تاریخ این علم خوانده شده است.
    آلبرت بندورا با نظریه «یادگیری اجتماعی» (Social Learning) خود به پرسش‌هایی کلیدی در روان‌شناسی پاسخ گفت که اکنون پس از چند دهه به یکی از پایه‌های روان‌شناسی نوین بدل شده است.
    به دلیل همین تحقیقات و نظریات برجسته، وی به عنوان برنده جایزه روان‌شناسی گراومیر که هر سال به یکی از روان‌شناسان برجسته تعلق می‌گیرد، اعلام شد.
    جایزه سال ۲۰۰۸ روان‌شناسی گراومیر در حالی به وی تعلق گرفت که از وی به عنوان برجسته‌ترین نظریه‌پرداز روان‌شناسی معاصر که در قید حیات است، یاد می‌شود.
    این جایزه که در سال ۱۹۸۴ در دانشگاه لوییز ویل در شرق آمریکا پایه‌گذاری شده است، به کسانی که در رشته‌های مختلف علوم انسانی به گونه‌ای برجسته فعالیت داشته‌اند، اهدا می‌شود.
    از جمله برندگان سال‌های پیشین این جایزه می‌توان به آرون بک، پایه‌گذار مکتب شناخت درمانی اشاره کرد که ۴۵۰ مقاله علمی و ۱۷ کتاب در این زمینه از وی منتشر شده است.
    جایزه ۲۰۰ هزار دلاری سال ۲۰۰۸ گراومیر از میان ۳۱ نامزد از پنج کشور جهان به آلبرت بندورا روان‌شناس کانادایی که بیش از نیم‌قرن است ساکن آمریکا است، تعلق گرفت. وی در رده‌بندی که در سال ۲۰۰۲ انتشار یافت، چهارمین روان‌شناس برجسته تاریخ این علم پس از ب.اف.اسکینر، ژان پیاژه و زیگموند فروید نام گرفت.
    آلبرت بندورا در دهه ۷۰ هنگامی که با نظریه یادگیری اجتماعی خود انقلاب شناختی را فراگیر کرد
    آلبرت بندورا که به خاطر ارائه نظریه یادگیری اجتماعی‌اش در دهه ۷۰ شهرت یافت، با این نظریه رفتارگرایی را به شناخت‌درمانی که به تازگی ارائه شده بود، پیوند زد و یکی از مهم‌ترین رویکردهای روان‌شناسی در اواخر قرن بیستم را شکل داد که پیدایش رفتاردرمانی شناختی را در پی آورد، مکتبی که امروزه از هر سه روان‌شناس بالینی در آمریکا، دو نفر خود را متکی به آن می‌بینند.
    به اعتقاد بندورا، آموزش و فراگیری رفتارهای جدید در انسان، بیشتر از آن که از طریق یادگیری مستقیم و کلاسیک رخ دهد، از طریق الگوسازی از روی رفتارهای دیگران رخ می‌دهد.
    آزمایش مشهور او در دهه ۶۰ با «عروسک بوبو» امروز به یکی از متون کلاسیک روان‌شناسی بدل شده است، او در این سلسله آزمایش‌ها، به کودکان فیلمی را نشان می‌داد که مربی مهدکودک، در حال کتک زدن عروسکی به نام بوبو بود. پس از تماشای فیلم، کودکان در ضمن بازی خود، به طور مرتب همین عروسک را کتک می‌زدند.
    وی به این ترتیب نظریه «یادگیری مشاهده‌ای» (observation learning) خود را مطرح کرد و گفت که این شیوه یادگیری، یکی از مؤثرترین و فراگیرترین روش‌های یادگیری رفتاری است که به ویژه از طریق رسانه‌هایی چون تلویزیون و سینما شکل می‌گیرند.
    بندورا بر خلاف رفتارگرایان، معتقد است که یادگیری لزوماً منجر به تغییر رفتار نمی‌شود. مردم می‌توانند اطلاعات جدیدی را فرا بگیرند؛ بدون آن که تغییری در رفتارهای آشکارشان رخ بنماید.
    بسیاری از روان‌شناسان معتقدند مقاله «خود-کارآیی به سوی یک نظریه هم‌سان برای تغییر رفتار» آلبرت بندورا که در سال ۱۹۷۷ منتشر شد، یکی از پایگاه‌های انقلاب شناختی در روان‌شناسی در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ را بنا کرد.
    بندورا در این مقاله که بعدها در کتاب‌ها و مقالات دیگری نیز شرح و بسط یافت، نظریه «خودکارآیی» (Self-Efficacy) خود را مطرح کرده است که به گفته خودش، اعتقاد فرد به قابلیت‌های خود در سازمان‌دهی و انجام یک رشته فعالیت‌های مورد نیاز برای اداره‌ی خود در شرایط و وضعیت‌های مختلف است.
    افرادی که دارای حس قوی خود-کارآیی باشند:

    · به مسائل چالش‌برانگیز به صورت مشکلاتی که باید برآن‌ها غلبه کرد، می‌نگرند.
    · علاقه عمیق‌تری به فعالیت‌هایی که در آن‌ها مشارکت دارند نشان می‌دهند.
    · تعهد بیشتری نسبت به علایق و فعالیت‌هایشان حس می‌کنند.
    · و به سرعت بر حس یأس و نومیدی چیره می‌شوند.

    کسانی که حس خود-کارآیی ضعیفی داشته باشند:
    · از کارهای چالش‌برانگیز اجتناب می‌کنند.
    · عقیده دارند که شرایط و وظایف مشکل، خارج از حد توانایی و قابلیت آن‌هاست.
    · بر روی ناکامی‌های شخصی و نتایج منفی تمرکز می‌کنند.
    · و به سرعت اعتماد خود نسبت به قابلیت‌ها و توانایی‌های


    شخصی‌شان را از دست می‌دهند. (بندورا ۱۹۹۴)
    آلبرت بندورا در چهارم دسامبر ۱۹۲۵ در روستایی در ایالت آلبرتای کانادا متولد شد. لیسانس روان‌شناسی خودرا از دانشگاه بریتیش کلمبیا گرفت و سپس به دانشگاه آیوا در آمریکا رفت و فوق‌لیسانس و دکترای خود را از آن‌جا گرفت و به عنوان عضو هیأت علمی در همان دانشگاه مشغول به کار شد. پس از آن به دانشگاه استنفورد رفت و از سال ۱۹۵۳ به بعد به عنوان استاد روان‌شناسی این دانشگاه فعالیت کرده است.
    وی در سال ۱۹۷۴ به عنوان رییس انجمن روان‌شناسی آمریکا انتخاب شد؛ زمانی که به تازگی نظریه یادگیری اجتماعی خود را منتشر کرده بود و کتاب‌ها ، مقالات و تحقیقاتش به شدت مورد توجه روان‌شناسان قرار گرفته بود.
    اولین کتابش را در سال ۱۹۵۹ بر پایه تحقیقاتش با عروسک بوبو با عنوان «پرخاش‌گری نوجوانان» منتشر کرد که بر مبنای آن، در سال ۱۹۷۳ کتاب دیگری با عنوان «پرخاش‌گری: یک تحلیل یادگیری اجتماعی» نوشت.
    کتاب مشهور «یادگیری اجتماعی» بندورا به فارسی نیز ترجمه شده است و نظریات وی در پایان‌نامه‌های دانشگاهی بسیاری در ایران مورد تحقیق و تحلیل قرار گرفته است.
    بندورا که با صدها مقاله خود، برجسته‌ترین روان‌شناس زنده جهان خوانده شده است، کمی پس از اعلام اهدای این جایزه به وی و تأکید بر آن که چهارمین روان‌شناس تأثیرگذار در تاریخ این علم بوده است، با خنده به خبرنگاران گفت: «ولی از فروید، اسکینر و پیاژه به تازگی چیزی منتشر نشده است!»
    وی گفت هنگامی که خبر دریافت مهم‌ترین جایزه مادی روان‌شناسی را به همسرش داده است، همسرش به وی گفت که بهتر است بار دیگر تعداد صفرها را بشمارد تا مطمئن شود که واقعاً مبلغ مورد نظر ۲۰۰ هزار دلار است.
    بندورا گفت که از دریافت این جایزه خشنود شده است؛ اما روان‌شناسان بسیار دیگری هم هستند که به تحقیقات برجسته‌ای در این رشته پرداخته‌اند. در نتیجه دریافت این جایزه برای وی همراه با شگفتی بوده است.
    آلبرت بندورا در اولین مصاحبه مطبوعاتی‌اش پس از اعلام اختصاصی این جایزه گفت که همواره احساس می‌کرده است بین نظریه‌پردازی در روان‌شناسی و زندگی روزمره ارتباطی وجود ندارد. شاید نظریات و تحقیقات بندورا بیش از هر روان‌شناس دیگری در دهه‌های اخیر این پل ارتباطی را بنا کرده باشد.
    بندورا به سال 1925، در شهر موندیر ، شهر کوچکی از ایالت آلبرتای کانادا متولد شد. او مدرک لیسانس خود را از دانشگاه بریتیش کلمبیا و دکترای خود را از دانشگاه آیووا در یافت کرد.او از سال 1953 به بعد در دانشگاه استنفورد به تدریس اشتغال داشته و در 1974 به عنوان رئیس انجمن روانشناسی آمریکا خدمت کرده است.
    زمانی که بندورا در دانشگاه آیووا بود تحت تاثیر عقاید کنت اسپنس نظریه پرداز یادگیری پیرو هال قرار گرفت اما علاقه ی اصلی بندورا روانشناسی بالینی بود. در این زمان بندورا علاقه مند بود که اندیشه های مربوط به روان درمانی کارآمد را مورد بررسی و آزمایش قرار دهد.
    بندورا بر اساس موضع رفتار گرایانه ، نظریه ای را ساخته است که بر یادگیری اجتماعی به عنوان اساس فراگیری رفتار تاکید دارد . پزوهش او با تغییر رفتار ، مخصوصا سرمشق گیری ، رابطه ی تنگاتنگی دارد.
    اولین کتاب های او با عنوان پرخاشگری نوجوان، و یادگیری اجتماعی و رشد شخصیت با همکاری ریچارد والتز نوشته شده اند. جدیدترین کتاب او، نظریه ی یادگیری اجتماعی نظریه ی او را به صورت کامل بیان می کند.
    بندورا معتقد است که رفتار انسان را می توان به صورت تعامل متقابل بین تاثرات رفتاری ، شناختی و محیطی، بهتر درک کرد. او با این ادعا بر نقش تاثیرات محیطی در رشد روان شناختی تاکید می کند، اما در عین حال معتقداست که محیط ما ساخته ی خودمان است، به علاوه شناخت های خاصی نیز وجود دارند که می توانند علت های رفتار ما باشند. با یک رفتار گرایی معتدل مواجه هستیم که عوامل ذهنی را در نظر می گیرد.

    پیشینه ی یادگیری مشاهده ای
    این باور که انسان ها از راه مشاهده ی انسان های دیگر می آموزند، دست کم به یونانیان باستان چون افلاطون و ارسطو باز می گردد. برای آنان آموزش و پرورش تا حد زیادی عبارت بوده از انتخاب بهترین سرمشق ها یا الگوها برای ارائه به دانش آموزان به این منظور که ویژگی های این سرمشق ها مورد مشاهده و تقلید قرار گیرند.
    چند تن از نخستین روان شناسان( مثل بالدوین1906 ،مورگان 1896، مک دوگال1908) اعلام داشتند که انسان و حیوانات، گرایش فطری به رفتارهایی دارند که می بینند دیگران آن ها را انجام می دهند.
    در طول قرن های متوالی یادگیری مشاهده ای بدیهی انگاشته می شد و معمولا با این فرض که یک تعامل طبیعی در انسان ها برای تقلید آنچه در دیگران مشاهده می کنند وجود دارد تبیین می شد.
    ویلیام جیمز ، هنگام بحث در باره ی گرایش کودک به تقلید گفتار و حرکت های بزرگسالان و گرایش بزرگسالان به صحبت کردن، راه رفتن و رفتار کردن همانند دیگران، بیان داشت:
    این نوع تقلیدگری که انسان و حیوانات مشترکا از آن برخوردارند به معنی کامل کلمه، نوعی غریزه است.این باور که تقلید گرایش فطری است ، تا اندازه ای از شواهدی ناشی می شود مبنی بر اینکه کودکان می توانند از حرکت های یک بزرگسال تقلید کنند.
    ادوارد ثرندایک نخستین کسی بود که سعی کرد تا یادگیری مشاهده ای را به طور آزمایشی مطالعه کند. او کوشید تا تعیین کند که آیا حیوانات می توانند در جعبه معما ، از طریق مشاهده ، پاسخ مناسب را یاد بگیرند یا خیر؟
    برای مثال ، وی گربه ی بی تجربه ای را در یک قفس قرار می داد بطوری که بتواند گربه ی تربیت شده ای را که از جعبه ی معما می گریخت و مقداری غذا در خارج آن دریافت می کرد ببیند. صرفنظر از تعداد کوشش های این گونه یادگیری مشاهده ای ثراندایک هیچ گونه شواهدی که نشان دهد گربه ی مشاهده کننده چیزی را یاد گرفته باشد پیدا نکرد.
    ثراندایک با جوجه ها، سگ ها و میمون ها به نایج منفی مشابهی دست یافت و نتیجه گرفت که در تجارب من با این حیوان ها چیزی یافت نشد..... که فرضیه ی وجود یک توانایی کلی در حیوان ها برای تقلید از اعمال حیوان های دیگر را تایید کند.
    در سال 1908 واتسون پژوهش های ثراندایک را تکرار کرد و او هم هیچ شاهدی برای یادگیری مشاهده ای نیافت. ثراندایک و واتسون هر دو نتیجه گرفتند که یادگیری تنها از راه تجربه مستقیم صورت می پذیرد نه از راه تجربه ی عیر مستقیم یا جانشینی.
    میلر و دلارد مانند ثراندایک و واتسون کوشیدند تا با تبیین فطرت گرایانه از یادگیری مشاهده ای به چالش برخیزند.اما بر خلاف ثراندایک و واتسون آن ها این واقعیت را که یک ارگانیسم می تواند با مشاهده ی فعالیت ارگانیسمی دیگر یاد بگیرد انکار نکردند. میلر و دلارد خاطر نشان کردند که تقلید می تواند به صورت عادت در آید.
    میلر و دلارد تقلید را چنین تعریف کرده اند : فرایندی که بوسیله ی آن اعمال مشابه یا هماهنگ در دو نفر فرا خوانده می شود که با علایمی مناسب مرتبط می شود. آن ها می گویند که تقلید رفتار ابزاری است چرا که به تقویت منجر می شود . مهمترین نوع رفتار سازگار- وابسته است که وقتی اتفاق می افتد که الگو بزرگتر، با هوش تر و مهارت بیشتری نسبت به فرد مقلد دارد. بیشتر فعالیت ها ی کلاسی علایمی از رفتار سازگار- وابسته دارند . دانش آموزان اغلب رفتار معلمان و همکلاسی های خود را الگو قرار داده و سعی در پیروی از آن دارند.
    میلر و دلارد هیچ چیز غیر عادی یا استثنایی در باره ی یادگیری تقلیدی مشاهده نکردند، برای آن ها نقش سرمشق یا الگو این است که پاسخ های مشاهده کننده را هدایت می کند تا اینکه پاسخ مناسب داده شود یا اینکه به مشاهده کننده نشان می دهد که در یک موقعیت معین چه پاسخی از او تقویت خواهد شد.
    طبق نظر میلر و دلارد یادگیری تقلیدی حاصل مشاهده، پاسخدهی آشکار و تقویت است.میلر و دلارد نیز ماننداسلاف خود یافتند که ارگانیسم ها از مشاهده ی صرف چیزی یاد نمی گیرند.
    بر خلاف تبیین های فطرت گرایانه از یادگیری تقلیدی که قرن ها به طول انجامید ، تبیین میلر ودلارد اولین تبیین تجربی از این پدیده ها را به دست داد. تبیین آن ها با یک نظریه ی یادگیری کاملا پذیرفته شده مطابق بود و بوسیله ی پژوهش های آزمایشی دقیق حمایت می شد.

    توجیه بندورا از یادگیری مشاهده ای
    در نظریه ی یادگیری اجتماعی بندورا گفته شده است که یادگیرنده از طریق مشاهده ی رفتار دیگران به یادگیری می پردازد.این یادگیری به شرح زیر صورت می پذیرد:
    وقتی که یادگیرنده یعنی مشاهده کننده، رفتار شخص دیگری را مشاهده می کندکه آن شخص برای انجام آن رفتار پاداش یا تقویت دریافت می نماید آن رفتار توسط فرد مشاهده کننده آموخته می شود به این نوع پاداش یا تقویت جانشینی (1) می گویند. وقتی که معلم یکی از دانش آموزان کلاس را برای حل مساله ای از یک راه تازه مورد تقویت قرار می دهد ، دانش آمزان دیگر روش این دانش آموز را سرمشق قرار می دهند و می کوشند تا همان راه حل را در مسائل خود به کار بندند.علاوه بر تقویت جانشینی، در یادگیری از راه مشاهده تنبیه جانشینی(2) هم موثر است. برای مثال اگر مامور راهنمایی و رانندگی راننده ای را به سبب سرعت زیاد در یک خیابان درون شهر جریمه کند، رانندگان دیگر که شاهد این جریان هستند، هنگام راندن اتومبیل خود در آن خیابان ، آهسته تر خواهند راند. یا وقتی که معلم یکی از دانش آموزان را به سبب رفتار نامطلوبی که انجام داده است سرزنش می کند، دانش آمزان دیگر نیز از انجام آن رفتار دلسرد می شوند.
    بنابراین، اگر رفتار الگو یا شخصی که سرمشق قرار می گیرد با تقویت یا تنبیه دنبال شود، این تقویت و تنبیه بر رفتار شخصی که آن رفتار را مورد مشاهده قرار می دهد نیز تاثیر می گذارد. اگر رفتار سرمشق با تقویت دنبال شود احتمال بروز آن رفتار از سوی مشاهده کننده افزایش می یابد، اگر رفتار سرمشق با تنبیه مواجه شود احتمال انجام آن رفتار از سوی مشاهده کننده کاهش می یابد.
    برای بندورا دو مفهوم تقلید و یادگیری مشاهده ای از هم متمایزند. طبق نظر بندورا یادگیری مشاهده ای ممکن است شامل تقلید باشد یا نباشد. برای مثال هنگام رانندگی در خیابان ممکن است مشاهده کنید که اتومبیل مقابلتان به یک چاله می افتد. بر اساس این مشاهده شما مسیر اتومبیلتان را تغییر می دهیدتا به داخل چاله نیفتد و خسارتی به اتومبیل شما وارد نیاید. در این مثال شما از این مشاهده یاد گرفتید اما تقلید نکردید آنچه را مشاهده کرده بودید. طبق نظر بندورا آنچه که شما در این موقعیت آموختید اطلاعات بوده که به طور شناختی پردازش شده است و به نفع خودتان بر آن عمل کرده اید. بنابراین یادگیری مشاهده ای بسیار پیچیده تر از تقلید ساده است.
    برای بندورا تمایز بین یادگیری و عملکرد نیز از اهمیت زیادی برخوردار است. این تمایز در یکی از مطالعات بندورا نشان داده شده است:
    در این آزمایش تعدادی دختر و پسر به طور تصادفی به سه گروه تقسیم شدند. هر سه گروه به تماشای فیلمی پرداختند که در آن سرمشق رفتار پرخاشگرانه انجام می داد، یعنی به یک عروسک بزرگ مشت و لگد می زد. در فیلمی که یکی از این سه گروه کودکان مشاهده کرد، سرمشق به خاطر پرخاشگری هایش به شدت تنبیه می شد، در فیلم دیگری که به گروه دوم نشان داده شد، بازیگر یا سرمشق به برای انجام اعمال پرخاشگرانه اش به مقدار زیادی تقویت دریافت می کرد. در فیلمی که گروه سوم (گروه گواه ) مشاهده کرد، پیامد های پرخاشگری برای الگو خنثی بود، یعنی الگو یا سرمشق برای رفتار پرخاشگرانه اش نه تقویت کسب می کرد نه تنبیه می شد.
    در آزمون رفتار تقلیدی که از آزمودنی ها به عمل آمد: کودکانی که شاهد تقویت رفتار سرمشق بودند، نسبت به کودکانی که شاهد تنبیه رفتار سرمشق بودند، رفتار پرخاشگرانه ی بیشتری از خود نشان دادند. به بیان دقیقتر کودکانی که شاهد فیلمی بودند که در آن الگو تقویت شده بود، حداکثر پرخاشگری را از خود نشان دادند، کودکانی که شاهد فیلمی بودند که در آن الگو تنبیه شده بود، کمترین مقدار پرخاشگری را از خود بروز دادند و کودکانی که شاهد فیلمی بودند که در آن پیامد های رفتار الگو خنثی بود، از لحاظ میزان پرخاشگری در حد وسط بین دو گروه دیگر قرار داشتند.
    آزمایش بالا نشان داد که الگو برداری بر رفتار کسانی که شاهد رفتار الگو هستند تاثیر می گذارد. کودکان گروه اول تقویت جانشینی را دریافت کردند واین موجب تسهیل رفتار پرخاشگرانه ی آنان شد و کودکان گروه دوم تنبیه جانشینی را تجربه کردند و آن باعث بازداری رفتار پرخاشگرانه ی شان شد.
    بنابر این کودکان بدون انجام رفتار آشکار و دریافت تقویت، چیز می آموزند. به اعتقاد بندورا یادگیری از راه مشاهده در نتیجه ی تقویت جانشینی رخ نمی دهد. در نظریه ی بندورا تقویت و تنبیه نقش انگیزشی دارند و عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار می دهند ولی بر یادگیری تاثیر ندارند. یعنی یادگیرنده بدون نیاز به تقویت صرفا از راه مشاهده ی رفتار دیگران ، رفتار مورد مشاهده را می آموزد.
    در قسمت بعدی آزمایش بلافاصله پس از آزمون مربوط به سنجش رفتار تقلیدی، کودکان هر سه گروه برای تکرار هر چه بیشتر رفتار بازیگر فیلم یا فرد سرمشق با شکلات تقویت شدند.
    به رغم تفاوتهای اولیه بین گروه های کودکان ، همه آنان تقریبا به یک اندازه رفتار بازیگر فیلم را تقلید کردند. این یافته ی علمی نشان می دهد که همه ی کودکان اینآزمایش که نتایج مختلف رفتار سرمشق را در فیلم مشاهده کرده بودند میزان یادگیری شان از آن رفتار یکسان بود اما اختلاف آن ها در مرحله ی اول آزمایش مربوط به اختلاف در عملکردشان بود. یعنی نتایج مثبت و منفی رفتار سرمشق بر احتمال انجام رفتار از سوی کودکان تقلید کننده تاثیر داشت، اما این نتایج بر یادگیری رفتار یا کسب رفتار از راه تقلید بی تاثیر بود.

    چارچوب نظری تئوری شناختی – اجتماعی
    نظریه ی بندورا (1986-1997) بر اساس چندین پیش فرض کلیدی بنا شده است:
    الف: تعامل متقابل بین افراد، عوامل محیطی و رفتار
    ب: رابطه یادگیری با انگیزش
    ج: یادگیری فعال و یادگیری جانشینی

    تعامل های متقابل (1)
    بندورا(1986) چارچوب تعامل سه گانه خود را چنین بیان کرد: ((در دیدگاه شناختی-اجتماعی اشخاص نه به وسیله ی نیرو های درونی خود سوق داده می شوند نه به طور خودکار توسط محرک های بیرونی)). اعمال انسانی در مدل تعامل سه گانه که در آن رفتار، شناخت و سایر عوامل شخصی و وقایع محیطی بر یکدیگر تاثیر می گذارند. ارتباط رفتار، محیط می تواند در پیامد های آموزشی به این ترتیب مثال زده شود: معلم اطلاعات را ارائه می کند و توجه دانش آموزان را به اهداف آموزشی جلب می کند. تاثیر محیط روی رفتار وقتی اتفاق می افتد که معلم می گوید اینجا نگاه کنید و دانش آموزان به طور خودکار توجه شان جلب می شود ، رفتار دانش آموزان که باعث تغییر محیط آموزشی می شود را هنگامی می توان دید که معلم سوال بپرسد و دانش آموزان پاسخ اشتباه دهند معلم به جای اینکه اطلاعات جدیدی را ارائه دهد مطالب قبل را دوباره بازگو کند.
    تعامل عوامل رفتاری-فردی می تواند با استفاده از خودکارآمدی توضیح داده شود. تحقیقات نشان داده است که خودکارآمدی یک عامل شخصی رفتارهایی هستند که بر ما تاثیر می گذارند و تلاش و پشتکار را زیاد می کند.(شانک، 1989-1995)
    رفتار دانش آموزان میزان احساس خودکارآمدی را که خود دارند نشان می دهد ، نمونه ای از تعامل شخصی محیطی در دانش آموزانی که ناتوانی در یادگیری دارند نیز مشاهده می شود که اکثر آن ها احساس می کنند که لیاقت و شایستگی انجام کارها را ندارند.( لیچت و کستینر، 1986)
    کسانی که با این دانش آموزان روبرو می شوند بیشتر بر مبنای خود بچه ها عکس العمل نشان می دهند تا آنچه را که آن ها انجام می دهند . بعضی از معلمان ممکن است چنین قضاوت کنند که این دانش آموزان از هیچ استعدادیبخوردار نیستند و از همین رو انتظارات کمی از آن ها داشته باشند ، حتی در جایی که این دانش آموزان مثل بقیه عمل می کنند ، و به نوبه خود، بازخورد معلم ( یعنی عامل محیطی) بر خود کارآمدی(عامل شخصی) اثر می گذارد این بیان معلم که تو کار بزرگی کردی اثر بهتری بر دانش آموز خواهد داشت تا این جمله که من شک داشتم تو این را یاد بگیری .
    جهت تاثیر بین این سه عامل همیشه یکی نیست، غالبا یک یا دو عامل غالب می شوند. وقتی که زندگی کلاسی به شدت دارای نظم و ترتیب می باشد و قوانین زیادی بر آن حاکم است عوامل محیطی غالبند وقتی تاثیرات محیطی ضعیف می شوند، عوامل شخصی غالب می شوند. دانش آموزانی که امتحان نگارش دارند و به آن ها چند موضوع ارائه شده موضوعی را انتخاب می کنند که علاقه بیشتری به آن دارند و از آن لذت می برند. این سه عامل در کلاس درس با هم در تعامل هستند. وقتی معلم مطلب درسی را ارائه می دهد دانش آموزان بر آنچه معلم می گوید متمرکز می شوند( عوامل محیطی بر شناخت تاثیر می گذارد) دانش آموزانی که مطلب را نفهمیده اند برای سوال پرسیدن باید دست بلند کنند.شناخت بر رفتار اثر می گذارد، معلم نکات مشخصی را یادآوری می کند رفتار بر محیط اثر می گذارد، سرانجام معلم دانش آموزان را به مساله وادرا می کند محیط بر شناخت اثر می گذارد و آن هم بر رفتار. وقتی دانش آموزان این کار را انجام می دهند، باور پیدا می کنند که توانایی انجام آن را دارند رفتار بر شناخت اثر می گذارد. واینقدرت را پیدا می کنند که از معلم سوال بپرسند(شناخت بر رفتار تاثیر می گذارد)

    یادگیری و انگیزش
    نظریه ی شناختی- اجتماعی یادگیری را از عملکرد به اعمالی که قبلا آموخته ایم متمایز می کند. افراد از طریق مشاهده ی الگو راحت تر یاد می گیرند اما مهارت و اطلاعاتی را که اینگونه کسب می کنند ممکن است در زمان یادگیری نشان ندهند(رزنتال و زیمرمن، 1987). اشخاص مهارت ها را تا زمانی که برای نشان دادن آن ها انگیزه ندارند نشان نمی دهند این انگیزه برای عملکرد مهارتهای یاد گرفته شده از این عقیده سرچشمه می گیرد که مهارت های متناسب با موقعیت می تواند نتایج مثبت به همراه داشته باشد. انگیزش بر یادگیری و عملکرد اثر می گذارد.

    یادگیری فعال و جانشینی
    در نظریه ی شناختی-اجتماعی یادگیری، یک فعالیت پردازش اطلاعات است که در آن اطلاعات در مورد ساختار رفتار و حوادث محیطی به نمایش سمبولیک تبدیل می شود که به عنوان راهنمایی برای عملکرد عمل می کند(بندورا،1986). یادگیری فعال نوعی یادگیری است که از طریق انجام دادن و تجربه کردنپیامد های عمل توسط شخص انجام می گیرد. اعمال موفق نگه داشته می شوند و آن هایی که منجر به شکست می گردند، کنار گذاشته می شوند. یادگیری جانشینی در غیاب عملکرد آشکار اتفاق می افتد و از مشاهده ی الگوی زنده، سمبولیک یا غیر انسانی(برای مثال صحبت کردن حیوانات یا شخصیت های کارتونی) یا منابع الکترونیکی(تلویزیون،نوار ویدئویی،کامپیوتر) یا نشریات ناشی می شود. دانش آموز توضیحاتی را که معلم ارائه می کند مهارت هایی را که از خود نشان می دهد را مشاهده می کند از طریق مشاهده ممکن است دانش آموزان برخی مولفه های یک مهارت را نه همه را بیاموزد. تمرین به معلم اجازه می دهد تا بازخورد اصلاحی به بچه ها بدهد تا مهارت هایشان را تکمیل کنند.

    بندورا(1986) ادعا کرد که پیامدهای رفتاری، خواه تجارب شخصی و خواه تجارب الگو برداری شده بیشتر از رفتارهای تقویت شده به دانش آموز اطلاعات وانگیزه می دهند، همان طور ک اسکینر(1953) می گفت پیامد ها به دانش آموز نتایج اجتماعی اعمال را اطلاع می دهند. اگر دانش آموزی رد شود یا الگو های رد شده را مشاهده کند یاد خواهد گرفت که برخی کارها اشتباه هستند و ممکن است گام هایی برای حل مشکل بردارند. از دیدگاه انگیزشی، دانش آموزان رفتارهایی را یاد می گیرند که معتقدند پیامد های مطلوبی دارد این اعتقاد که رفتارهای الگو برداری شده مفید هستند افراد را به سمت توجه و یادگیری از الگو ها ترغیب می کند.

    متغیر های موثر بر یادگیری مشاهده ای
    بندورا ماهیت یادگیری مشاهده ای را یررسی کرد و اینکه یادگیری مشاهده ای مستقل از تقویت رخ می دهد بدین معنی نیست که متغیر های دیگر نیز برآن بی تاثیرند بلکه در یافت یادگیری مشاهده ای تحت تاثیر چهار مکانیزم مرتبط قرار دارد. فرآیند های توجه(1)، یاد داری یا به یاد سپاری(2)، فرآیند های تولید رفتاری(3) و فرآیند های انگیزشی.

    فرایند های توجه
    یادگیری مشاهده ای یا سرمشق گیری تا زمانی که فرد به الگو توجه نکرده باشد روی نخواهد داد. صرفا روبرو شدن مشاهده گر با الگو تضمین نمی کند که او به نشانه ها و رویداد های مربوط توجه کند یا حتی موقعیت را به دقت درک نماید. مشاهده گر باید با دقت تمام به الگو توجه کند تا اطلاعات لازم برای تقلید کردن از رفتار الگو را کسب کند. چند متغیر بر فرایند های توجه تاثیر دارند که از آن جمله می توان جذابیت ، شهرت، شایستگی، مورد احترام بودن و مورد تحسین واقع شدن فرد سرمشق یا الگو را نام برد. این عوامل تعیین می کند که مشاهده گر با چه دقتی به الگو توجه کند.
    در رابطه با آموزش، عواملی چون متمایز و مشخص بودن مطالب درسی، قابلیت کاربرد و جذابیت آن ها بر میزان توجه دانش آموزان تاثیر می گذارد. معلم باید بکوشد تا در آموزش مطالب مختلف توجه دانش آموزان را به جنبه های حساس و مهم درس جلب کند.
    علاوه بر عواملی از سرمشق یا الگو که بر جلب توجه یادگیرنده موثرند، ویژگی هایی از خود یادگیرنده نیز موجب توجه کردن او به سرمشق و یاد گیری از راه مشاهده می شود. از جمله ی این عوامل می توان استعداد و آمادگی ادراکی و شناختی ، سطح برانگیختگی و رجحانهای اکتسابی را نام برد. منظور از استعداد ادراکی به طور عمده ظرفیت حسی یادگیرنده است. مثلا یک شخص نابینا به اندازه ی یک شخص سالم از استعداد یادگیری از راه مشاهده برخوردار نیست. همچنین رجحان های اکتسابی از تجارب گذشته ی فرد با تقویت های مختلف سرچشمه می گیرد. به عنوان نمونه : اگر فعالیت های قبلی فرد که از راه مشاهده آموخته شده اند در کسب تقویت برای او موثر بوده باشند ، در موقعیت های سرمشق گیری یا الگو برداری بعدی رفتار مشابه آن رفتارها بیشتر مورد استفاده او قرار خواهند گرفت. منظور از سطح برانگیختگی علاقه و اشتیاق یادگیرنده به یادگیری است.

    فرایند های یادداری یا به یادسپاری
    برای اینکه مشاهده گران بعدا رفتار الگو را تکرار کنند باید جنبه های مهم آن را به یاد آورند. برای یاد داری آنچه که به آن توجه کرده ایم باید آن را رمز گردانی کرده و به صورت نمادی بازنمایی کنیم. این فرآیند های یادداری درونی بازنمایی نمادی، فرآیند های شناختی هستند.
    ما اطلاعات مربوط به رفتار الگو را به دو صورت نگه می داریم: تجسمی( تصویر ذهنی پدیده ها) وتجسم کلامی. بازنمایی تجسمی را بندورا به شرح زیر توضیح داده است: تحریکات حسی حواس را فعال می سازند و ادراکات مربوط به رویدادهای بیرونی را در شخص ایجاد می کنند. در نتیجه ی تکرار مشاهدات ، محرکات سرمشق سرانجام تصویر های ذهنی پایدار و فابل بازیابی از عملکردهای سرمشق را در مشاهده گر تولید می کنند. در موقعیت های بعدی، تصویر های ذهنی ( ادراکات تولید شده از درون) می توانند رویدادهایی را که از نظر مادی غایب هستند زنده کنند. وقتی که امور کرارا در مجاورت یکدیگر قرار گیرند با هم تداعی می شوند مانند نام یک شخص که مرتبا همراه با خود او می آید و عملا غیر ممکن است پس از شنیدن نام آن شخص یک تصویر ذهنی از او در ما ایجاد نشود.
    دومین نظام بازنمایی که عامل اصلی یادگیری و یاد داری انسان ها از راه مشاهده به حساب می آید، رمز کلامی رویداد های مورد مشاهده است. به قول بندورا (( اکثر فرآیند های شناختی که ب رفتار نظم می دهند عمدتا جنبه ی کلامی دارند نه دیداری)). از آنجا که ما از طریق رمزهای کلامی می توانیم مقدار زیادی از اطلاعات را در حافظه ذخیره کنیم ، باز نمایی کلامی در یادگیری و یادداری رویدادها نقش بسیار مهمی بازی می کند.

    فرایند های تولید رفتاری
    در سومین فرآیند از یادگیری مشاهده ای ، رمز های کلامی یا تجسمی ذخیره شده در حافظه به صورت اعمال آشکار در می آیند. انجام این مرحله از سوی دانش آموز به معلم امکان می دهد تا نحوه عملکرد دانش آموز را در مقایسه با آنچه که قرار بود بیاموزد ارزیابی کند. گاه مشاهده می شود که دانش آموز تنها مستقل از آنچه را که دیده رمز گردانی کرده و یادآوری نموده است. برای مثال دانش آموزان ممکن است در عملکرد خود نشان دهند که تنها مستقل از راه حلی که معلم برای حل معادلات دو مجهولی شرح داده است یاد گرفته اند. بنابر این معلم باید به آن ها کمک کند تا تمام آنچه را که لازم است بیاموزند. کم وکسر های یادگیری تنها در صورتی معلوم خواهد شد که معلم از یادگیرندگان بخواهد تا آنچه را که مشاهده کرده اند عملا نشان دهند. یکی از تدابیر موثر در شکل گیری رفتار آموخته شده از راه مشاهده بازخورد اصلاحی (1) است. پژوهش های متعدد آموزشی نشان داده اند که سبک اطلاع از نتایج کار ، یعنی باز خورد ساده ی بدون همراهی با تقویت یا تنبیه ، بر رفتار یادگیرنده تاثیرات سازنده ای به جای می گذارد.
    معلم در بازخورد دادن به دانش آموزان هم می تواند نکات مثبت عملکردشان را به آنان اطلاع دهد و هم نکات منفی را گوشزد نماید . بنابراین نخستین عملکرد های یادگیرنده در این مرحله بیشترین کمک و نظارت را از سوی معلم طلب می کند.

    فرآیند های انگیزشی
    صرف نظر از اینکه رفتارهایی را که مشاهده می کنیم چقدر خوب مورد توجه قرار داده و آن ها را به یاد سپرده باشیم یا چقدر توانایی انجام آن ها را داشته باشیم ، بدون فرآیند های تشویقی یا انگیزشی آن ها را انجام نخواهیم داد. در صورتی که مشوق ها وجود داشته باشند مشاهده سریع تر به عمل در می آید. به سخن دیگر اگر یادگیرنده به خاطر انجام رفتاری که از راه مشاهده آموخته است تقویت دریافت نماید به انجام آن رفتار خواهد پرداخت ، اما اگر انجام آن رفتار تقویتی به دنبال نیاورد یا تنبیه به دنبال داشته با شد آن رفتار را انجام نخواهد داد. نظریه ی یادگیری اجتماعی و نظریه ی شرطی سازی رفتار کنشگر در باره ی تاثیر تقویت اتفاق نظر دارنداما اختلاف عمده ی آن ها در این است که در نظریه ی یادگیری اجتماعی تقویت بر انگیزش یادگیرنده برای انجام عملکرد موثر است و در یادگیری نقش زیادی ندارد، در صورتی که در نظریه ی شرطی سازی کنشگر اعتقاد بر این است که تقویت موجب یادگیری رفتار می شود.
    در نظریه ی بندورا تقویت دو نقش عمده ایفا می کند: یکی اینکه انتظاری در مشاهده کنندگان ایجاد می نماید مبنی بر اینکه اگر مانند الگو عمل کنند تقویت خواهند شد. دوم اینکه ، نقش یک مشوق را برای تبدیل یادگیری به عملکرد ایفا می کند. هر دو نقش تقویت جنبه ی اطلاعاتی دارند. یکی از این دو نقش انتظاری در مشاهده کنندگان ایجاد می کند حاکی از اینکه اگر به طریق معینی در موقیعت معینی عمل کنند به احتمال زیاد تقویت خواهند شد. نقش دوم یعنی فرآیندهای انگیزشی، انگیزه ای برای استفاده کردن از آنچه آموخته شده است به وجود می آورد.
    در این جا می رسیم به تمایز بین یادگیری و عملکرد در نظریه ی بندورا. نظریه ی یادگیری اجتماعی بین یادگیری و عملکرد تمایز قائل می شود زیرا افراد تمام آنچه را که یاد می گیرند به عمل در نمی آورند.
    کوتاه سخن اینکه در نظریه ی بندورا ، پیامدهای مثبت و منفی رفتار عوامل برانگیزاننده ی عملکرد به حساب می آیند نه عوامل ایجاد کننده ی یادگیری.

    انواع تقویت در نظریه ی بندورا
    هر چند که در نظریه ی بندورا، به خلاف نظریه های تقویتی مانند نظریه ی اسکینر، تقویت لازمه ی یادگیری به حساب نیامده اما تاثیر آن بر رفتار یادگیرنده انکار نشده است. طبق این نظریه عملا در تمام فرآیند های یادگیری مشاهده ای رفتار یادگیرنده از تقویت های مختلف تاثیر می پذیرد. لفرانسوا(1997) منابع تقویتی را در یادگیری مشاهده ای در سه دسته خلاصه کرده است:

    تقویت مستقیم رفتار یاد گیرنده برای تقلید یا الگو برداری از رفتار دیگران:
    این نوع تقویت بیشتر در کودکان خردسال مشاهده می شود. برای مثال : زمانی که پدر یا مادر ، کودک خود را برای تکرار درست کلمه ای که خود تلفظ کرده است تقویت می کند تقویت مستقیم را در الگو برداری مورد استفاده قرار می دهد.


    تقویت از راه پیامد های رفتار:
    یکی دیگر از منابع مهم تقویتی رفتار یادگیرنده در روش یادگیری از راه الگو برداری پیامد های مثبتی است که در نتیجه رفتار آموخته شده ی او از راه الگو برداری یا سرمشق گیری نصیبش می شود. لفرانسوا می گوید هر چند که یک کودک ممکن است از راه تقلید رفتار دیگران یاد گرفته باشد که بگوید ((شیر )) اما چنانچه با گفتن شیر کسی به او شیر ندهد ، به تکرار کلمه ی شیر ادامه نخواد داد. یعنی یادگیرنده ای که از راه الگو برداری یا سرمشق گیری انجام رفتار یا مهارتی را فرا گرفت ، در صورتی به انجام آن می پردازد که برایش پیامد مطلئب داشته باشد.
    تقویت جانشینی:
    تقویت جانشینی یا تقویت غیر مستقیم به نوعی تقویت به اصطلاح دست دوم گفته می شود که یادگیرنده از آن نصیب می برد. وقتی یادگیرنده فرد دیگری مثلا یک الگو را می بیند که برای انجام رفتاری تقویت می شود خاصیت این تقویت رفتار الگو یا سرمشق بر یادگیرنده نیز تاثیر مثبت دارد. لفرانسوا در توضیح علت اثر بخشی تقویت جانشینی می گوید یادگیرنده با خودش اینگونه استدلال می کند که هر کس دیگری هم که همان رفتار الگو را انجام دهد همان تقویت را دریافت خواهد کرد.

    خود نظم دهی رفتار
    طبق نظر بندورا اگر اعمال تنها بوسیله ی پاداش ها و تنبیه های بیرونی تعیین می شدند مردم شبیه به بادبادک عمل می کردند و هر لحظه تغییر جهت می دادند تا خود را با عواملی که بر آن ها تاثیر می گذارند وفق دهند.
    سوالی که باقی می ماند این است که اگر تقویت کننده ها و تنبیه کننده های بیرونی رفتار را کنترل نمی کنند پس چه چیزی آن را کنترل می کند؟ پاسخ بندورا این است که رفتار آدمی عمدتا یک رفتار خود نظم داده شده(1) است. از جمله چیز هایی که انسان از تجربه ی مستقیم یا تجربه ی غیر مستقیم می آموزد معیار های عملکرد(2) است و پس از آنکه این معیار ها آموخته شدند، پایه ای می شوند برای ارزشیابی شخصی فرد. اگر عملکرد شخص در یک موقعیت معین با معیار های او هماهنگ یا از آن بالاتر باشد، آن را مثبت ارزیابی می کند، اگر پائین تر از معیار ها باشد آن را ارزشیابی می کند.
    بندورا معتقد است که تقویت درونی (3) حاصل از ارزشیابی شخصی یا خود ارزشیابی از تقویت بیرونی(4) فراهم آمده به توسط دیگران نیرومند تر است.
    متاسفانه اگر معیارهای شخص بسیار بالا باشند می توانند به صورت منبعی از ناراحتی برای او در آیند.بندورا در این باره می گوید: معیار های سخت برای ارزشیابی از خود در شکل های افراطی به واکنش های افسردگی ، دلسردی مزمن ، احساس بی ارزشی و بی هدفی می انجامند. کار کردن بر روی هدف هایی که بسیار دور یا بسیار دشوار هستند می تواند مایوس کننده باشد . ((بنابراین هدف های دارای درجه ی دشواری متوسط بر انگیزاننده تر و ارضا کننده تر است)).
    مانند معیار های عملکرد درونی شده ، کارآمدی شخصی تصوری یا خود کارآمدی تصوری نیز نقش مهمی در رفتار خود نظم دهی ایفا می کند.کارآمدی شخصی تصوری چنین تعریف شده است((برداشت افراد از توانائیهایشان برای سازماندهی و انجتم سطوح اعمال مورد نیاز برای فعالیتی خاص)).
    خود کارآمدی بر انتخاب فعالیت ها ، تلاش و کوشش فرد تاثیر می گذارد. افرادی که از خود کارآمدی کمی در انجام تکلیف برخوردارند ، ممکن است از آن خودداری کنند و آن هایی که معتقدند مستعد هستند تمایل دارند دست به عمل بزنند ، دانش آموزان کارآمد سخت تر کار می کنند و مدت زمان بیشتری بر پافشاری نشان می دهند.
    بندورا نظر می دهد که چون افراد دارای کارآمدی شخصی تصوری سطح بالا بر روی امور کنترل بیشتری دارند، عدم اطمینان کمتری را تجربه می کنند. از آنجا که افراد از رویدادهایی که بر آن ها کنترل ندارند می ترسند و در نتیجه از آن ها نا مطمئن هستند، افرادی که دارای کارآمدی شخصی تصوری سطح بالایی هستند کمتر می ترسند.
    ممکن است که کارآمدی شخصی تصوری فرد با کارآمدی شخصی واقعی(1) او مطابقت نداشته باشد شخص ممکن است فکر کند که سطح کارآمدی او پائین است در حالی که واقعا سطح آن بالاست و برعکس. بهترین موقعیت آن است که آرزو های فرد با توانائیهای او همساز باشند. از یک سو، افراد پیوسته می کوشند تا کارهایی فراتر از توانائیهایشان انجام دهند و در نتیجه ناکام و مایوس شوند و احتمالا سر انجام از همه چیز دست می کشند. از سوی دیگر ، اگر افراد دارای کارآمدی سطح بالا با جدیت کوشش نکنند رشد شخصی شان ممکن است متوقف بشود. رشد کارآمدی شخصی تصوری و تاثیر آن بر رفتار خود نظم دهی موضوع هایی هستند که بندورا در باره ی آن ها مطلب بسیار نوشته است.

    الگو برداری و رسانه های خبری و سرگرم کننده
    مفهوم یادگیری نهفته ی نظریه ی تولمن توسط بندورا به مسائل اجتماعی زیادی گسترش یافته است.از جمله ، او این مفهوم را بهتاثیر رسانه های خبری و سرگرم کننده بر رفتار افراد مربوط ساخته است. بندورا(1986) معتقد است که روزنامه ، تلویزیون و سینما بسیار آموزنده اند ، اما همچنین می توانند بسیار مخرب باشند. بزرگترین تاثیر مخرب رسانه ها به ویزه سینما و تلویزیون ایجاد پرخاشگری است. در مجله ی تلویزیون و رفتار(1982ص38) آمده است که: (( شواهد جمع آوری شده در سال های 1980-1970 نشان می دهند که خشونت تلویزیونی با پرخاشگری کودکان همبستگی مثبت بسیار بالایی دارد)) ارون(1) ، لفکوویتز(2)، و والدر(3) (1972) در نتیجه گیری از مطالعاتی که در این باره انجام دادند گزارش کرده اند که مشاهده ی تلویزیون ممکن است حتی بعد از گذشت ده سال تاثیرش را بر رفتار پرخاشگرانه حفظ کند. در این گزارش آمده است که تماشای زیاد صحنه های خشونت آمیز تلویزیونی در 8 سالگی با روابط پرخاشگرانه ی پسران در 19 سالگی رابطه ی مثبت دارد. بنابر این می توان گفت ((کاملا آشکار است که تماشای سرمشق های پرخاشگر در سنین کودکی می تواند تاثیر دراز مدتی بر رفتار کودکان بر جای گذارد))(هترینکتون(1)و پارکه(2)1979ص190). بندورا در باره ی خشونت در برنامه های تلویزیونی به گونه ی زیر نتیجه گیری کرده است: (( نتیجه ی تحلیل برنامه های تلویزیونی نشان می دهد که اعمال خشونت آمیز غالبا به صورت اعمالی مجاز ، موفق و نسبتا مقبول جلوه داده می شوند...... توجیه خشونت در برنامه های نمایشی بیشتر بر راه حل های خشونت آمیز صحه می گذارد تا بر راه حل های جانشین خشونت . نه تنها نشان داده می شود که خشونت پاداش دریافت می کند بلکه به ابر قهرمانها نسبت داده می شود که به سرعت و سهولت رقبای خود را از میان بر می دارند، گویی کشتن بنی آدم هیچ اهمیتی ندارد.(ص292)

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  4. #4
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض نظريه خودمديريتی ABC

    برگردان: دکتر اصغر شریفی


    خودمديريتي، در پاسخ به نيازهاي روانشناسي و مديريتي ظهور كرد خود مديريتي به نيروهاي دروني براي ايجاد تحول، افزايش قدرت توليد و افزايش توانايي‌هاي مديريتي افراد تاكيد مي‌كند. Ellis (1976)، Dyer (1976)، Seligmen(1990) و ساير افرادي كه در اين زمينه فعاليت كرده‌اند. اصولي را براي خودمديريتي در بخش عمومي مطرح مي‌كنند كه از طريق افزايش شناخت تغيير شيوه‌ها به عنوان انگيزه‌هاي دروني ايجاد تحول در رفتار صورت مي‌گيرد. Bandura (1977)، Potter (1954) درون (1966) تلاش كرده‌اند تا فرايندهاي شناختي كه به انگيزش شخصي (خود انگيختي) و خودمديريتي منجر مي‌شود تشريح كنند. تحقيقات آنها نشان داد. افرادي كه انتظار موقعيت دارند و باور دارند كه نتايج بيروني ناشي بدنبال آنها بدست خواهد آمد مهارتهاي خودمديريتي قوي‌تري دارند تا افرادي كه انتظار شكست دارند و نمي‌توانند بين تلاش‌هاي خود و واقع بيروني زندگي ارتباط برقرار كنند. مدل Abc[1]
    O'Keefe &Berger's (1999-1993) رويكرد ABC را براي رده‌بندي خودمديريتي بكار گرفتند. آنها عملكرد افراد را در سه زمينه كلي طبقه‌بندي مي‌كنند، اثرات، رفتار و شناخت، آنها چنين فرض مي‌كنند كه بهبود عملكرد و انگيزش افراد در حد متوسط است. بنابراين اثربخشي، شناخت در رفتار افراد آنرا تعيين مي‌كند. اگر به يك بعد توجه كنيم آثار ساير جنبه‌ها را ناديده گرفته‌ايم. بارگيري اينكه چگونه خودمان را مديريت كنيم براي افراد، كاركنان، گروه‌هاي علمي همينطور براي ارتقاء قدرت توليد كارگران ضروري است. ياددادن به دانشجويان براي اينكه بتوانند خودشان را تغيير دهند بتوانند تفكر انتقادي داشته باشند اهداف معنادار براي خود تدوين كنند، با ديگران بخوبي تعامل داشته باشند و خوشحال باشند. خودانگيختگي داشته باشند، توليد فردي داشته باشند چيزهايي كه بايد ديد آموز خودمديريتي به آنها توجه شود. تقريباً همه چيز به اين توانايي‌ها بستگي دارد. در حاليكه مربيان كمي اين توانايي‌ها را به عنوان بخشي از مسئوليت‌هاي خودشان براي آموزش اين مهارتها در نظر دارند با اين حال بيشتر آنها مي‌گويند دانشجويان نيازمند يادگيري آنها هستند امروزه خودمديريتي به عنوان بخشي از برنامه‌هاي آموزشي دانشجويان مديد محسوب مي‌شود (1998 Ellis). به طور كلي خودمديريتي به عنوان فرايند جهت‌دهي شخصي تمايلات، رفتار و شناخت افراد به سمت برآورده كردن وظايف يا اهداف تعريف مي‌شود. خودمديريتي به عنوان يك نيروي قوي براي توسعه در تمام زمينه‌ها محسوب مي‌شود. زيرا براي هر زمينه مدلي ارائه مي‌دهد. چنانچه يك فرد بتواند احساسات رفتارها و عقايد خود را كه در موقعيت عدم موفقيت او بهينه شناسايي كند در اين صورت اهداف فردي و سازماني براحتي تحقق خواهند شد. با اينحال قبل از اينكه اهداف محقق شوند افراد بايد ابتدا بتوانند بين احساسات، رفتار، و عقايد خود تمايز قايل شوند، روابط آنها را بشناسند و با استراتژيهاي خود تحولي آشنا شوند. استراتژيهايي كه مي‌توانند براي تغيير در تمايلات، رفتار و شناخت افراد مورد استفاده قرارگيرد و آنها را قادر سازد براي رفع نيازها از آنها استفاده كنند.

    گام اول: شناخت مدل ABL
    مدل ABL در خودمديريتي چهارچوبي را فراهم مي‌كند براي تمايز بين تمايلات، رفتار و شناخت خود فرض اساسي اين مدل آن است كه يك فرد ابتدا نيازمند آن است كه چيزي را كه مي‌خواهد تغيير دهد شناسايي كند. تمايلات چنبه‌هاي ظاهري احساسات ما را نشان مي‌دهد. مردم معمولاً در مورد احساس خودشان شناخت كافي ندارند و بخوبي آنرا نمي‌شناسند زيرا احساسات با شناخت‌هاي ما در هم آميخته است لذا اغلب مدعي مي‌شوند كه احساسات دليل انجام يا عدم انجام هر چيزي است. تعيين اينكه چه نوع احساسي در يك موقعيت سودمند و چه نوع احساسي مانع رسيدن به اهداف است اهميت دارد. رفتارها پاسخهاي قابل مشاهده، اعمال و اشارات ما را تشكيل مي‌دهند. آنها قابل مشاهده و قابل اندازه‌گيري هستند بنابراين راحتر از هيجانات يا واكنش‌ها قابل شناسايي هستند. سوال اصلي آن است كه چه رفتارهايي بايد حفظ شود چه رفتارهايي تغيير يابد و چه رفتارهايي بايد اصلاح شود تا بتوانيم به هدف شخصي برسيم. بوضوح تغيير برخي رفتارها از برخي ديگر مشكل‌تر است با اينحال وقتي شناسايي شوند مشخص مي‌شود كه چه نيازهايي بايد برطرف شود و فرد به چه چيزي بايد نايل شود. شناخت در برگيرنده باورها، ارزش‌ها، انتظارات، تصورات، تصميم‌گييري، حل مساله فرايند استدلال و درك از خود ديگران و جهان مي‌باشد. اين ادراكات و باورها شامل باورهاي موثر، و درك از موقعيت كنترل و انتظارات مي‌باشد.

    گام دوم تعاملات BAC
    بوضوح هيجانات، رفتارها و شناخت‌ها به طور جداگانه‌ شكل نمي‌گيرند. آنها روي يكديگر اثر دوجانبه مي‌گذارند چيزي كه اينجا اهميت دارد آن است كه بدانيم اين اثرات چگونه اتفاق مي‌افتد.

    گام سوم: خودانگيزشي
    وقتي تعاملات ABC را شناختيم اين مفاهيم كلي ممكن است براي درك و مديريت انگيزش شخصي بكار رود. در اين زمينه عنصر اساسي انگيزش تغيير و ارائه آن به صورت فرمول‌هاي عملي براي خودانگيختگي است. انگيزش برحسب سناخت‌ها و احساسات به موجب برانگيختگي رفتار مي‌شوند درك مي‌شوند. اين دانش مي‌تواند براي انگيزش مثبت، كاهش انگيزش منفي يا برطرف كردن مشكلات انگيزشي مورد استفاده قراربگيرد.

    گام چهارم: فنون تغيير هيجانات، رفتارها و احساسات
    ضرب‌الامثل قديمي مي‌گويد: اگر شما به يك نفر يك ماهي بدهيد. او را براي يك روز سير كرده‌ايد. ولي چگونگي ماهي گرفتن را به او ياد دهيم او را براي تمام عمر سير كرده‌ايم. خودمديريتي بر اين مفروضه استوار است كه مردم مي‌توانند ماهي گرفتن را يادبگيرند و غذاي خود را براي تمام عمر تامين كنند. بنابراين روش‌هاي موثر تغيير رفتار هيجانات و شناخت‌ها در متن مدل ABC معرفي مي‌شوند.

    گام 5 زمينه‌هاي عملي
    وقتي افراد توانستند الگوي تفكر، باورها، احساسات و رفتارهايي كه در انگيزش و ساير جنبه‌هاي كاركردي آنها اثر مي‌گذارند، آنوقت در موقعيتي قرار مي‌گيرند كه بتوانند از فنون خود – تحولي مناسب استفاده كنند. (Self change Techniques) زمينه‌هاي كاربراي محدود به تصورات انسان هستند. اين رويكرد با علائ فردي قابل تطبيق هستند و افزايش انگيزش مثبت، تقويت ارتباطات، مديريت زمان، مهارتهاي رهبري و حل مسائل انگيزه ساير زمينه‌ها قابل استفاده هستند. مديريت زمان، مطالعه عادتها، ارتباطات و احترام به خود زمينه‌هاي محدودي هستند كه دانشجويان آنها را سودمند مي‌دانند. چگونه مي‌توان محيط دانشگاهي را ايجاد كرد كه خودمديريتي به عنوان بخشي از رسالت‌هاي آن درآمده است. گام اول و بهترين گام آن است كه اصول خودمديريتي در تولد حرفه‌اي، مديريت، فعاليت‌هاي آموزشي نفوذ لحاظ شود و در رسالت‌هاي سازماني، ارزش‌ها، اهداف،‌ رهبري و انتظارات موردتاكيد قراربگيرد. رسالت دانشگاه بايد پرورش دادن دانشجويان خودفرمان باشد. افرادي كه مي‌دانند براي رسيدن به اهداف خودشان را چگونه برانگيخته و مديريت كنند در حاليكه به ديگران احترام مي‌گذارند.

    - ارزش‌هاي محوري سازمان بياد خودمردم، دانشجويان، هيات علمي، كاركناو مديران باشد.
    - اهداف تمام واحدها بايد برحسب اهداف آرمان و عيني تنظيم شود و در آن كمك به دانشجويان به منظور توسعه سلامت فيزيكي و روحي، توانايي تفكر انتقادي و عمل مسئولانه پيش‌بيني كرد.
    - رهبري بايد در تمام زمينه‌ها جاري باشد. كاركنان و مديران بايد از خودشان همان انتظاري را براي مهارتهاي خود مديريتي داشته بانشد كه از دانشجويان دارند.
    - انتظارات مشترك تمام اعضاي دانشگاه بايد از يكديگر آن باشد كه رسالت‌هاي سازماني از طريق تنظيم اهداف پيشرو براي دانشجويان برآورده شود. (Policy pdf)




    [1]Affeits – Behaviours - coaninon

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  5. #5
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض نظریه های مدیریت

    سیر تاریخی تکوین نظریه های مدیریت
    سیر تاریخی تکوین نظریه های مدیریت

    منبع : مبانی سازمان و مدیریت- دکتر علی رضائیان- انتشارات سمت

    تدوین: مهدی یاراحمدی خراسانی

    سیر تکوین تاریخی نظریه های مدیریت از ۵۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح تا عصر جدید..
    The evolution of management theory

    سیر تکوین تاریخی مدیریت از ۵۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح تا عصر جدید و نظریه های نوین مدیریت در جدول زیر قابل مشاهده است:


    5000 سال قبل از میلاد


    سومریها


    تأکید بر ضرورت حفظ سوابق به مثابه یک فن کنترل
    *****
    4000 سال قبل از میلاد


    مصریها


    اهتمام به امور طراحی، برنامه ریزی، سازماندهی، و کنترل در ساخت اهرام ثلاثه.
    *****
    4000 سال قبل از میلاد


    چینیها


    اقدام به ساخت دیوار بزرگ 1500 مایلی در چین
    *****
    2700 سال قبل از میلاد


    مصریها


    تشخیص ضرورت و اهمیت برخورد منصفانه و صادقانه در مدیریت و استفاده از مصاحبه برای روان درمانی.
    *****
    2600 سال قبل از میلاد


    مصریها


    استفاده از عدم تمرکز در سازماندهی
    *****
    2000 سال قبل از میلاد


    مصریها


    تشخیص ضرورت استفاده از تقاضای مکتوب برای درخواست کارکنان و به کارگیری نیروها و مشاوران ستادی
    *****
    1800 سال قبل از میلاد


    حمورایی


    استفاده از مستند سازی و آوردن شاهد برای کنترل؛ تعیین حداقل دستمزد؛ و تشخیص قابل تفویض نبودن مسئولیت.
    *****
    1491 سال قبل از میلاد


    یهودیان


    به کارگیری مفاهیم سازمان، خط فرماندهی، و اصل استثناء در مدیریت.
    *****
    از 1100 تا 600 سال قبل از میلاد


    چینیها


    تشخیص ضرورت سازماندهی، برنامه ریزی، هدایت و کنترل در مدیریت.
    *****
    500 سال قبل از میلاد


    چینیها


    تشخیص اصل تخصص گرایی
    *****
    500 سال قبل از میلاد


    سان تزو


    تشخیص ضرورت برنامه ریزی، هدایت و سازماندهی
    *****
    400 سال قبل از میلاد


    کوروش


    تشخیص ضرورت توجه به روابط انسانی و مطالعه حرکت سنجی، طراحی جا و مکان، و مدیریت مواد.
    *****
    400 سال قبل از میلاد


    سقراط


    توجه به جهان شمول بودن مدیریت.
    *****
    400 سال قبل از میلاد


    گزنفون


    تشخیص اینکه مدیریت یک هنر مستقل است.
    *****
    350 سال قبل از میلاد


    یونانیها


    ابداع روش علمی برای انجام امور و استفاده از موسیقی برای تنظیم فواصل زمانی انجام کارهای سخت و تکراری.
    *****
    350 سال قبل از میلاد


    افلاطون


    تشریح تخصص گرایی در جامعه.
    *****
    از 336 تا 333 سال قبل از میلاد


    اسکندر


    استفاده از یک روش سازماندهی با استفاده از نیروهای ستادی، در طول لشکر کشیها.
    *****
    325 سال قبل از میلاد


    کوتی لیا (هند)


    تشخیص نیاز به علم و هنر کشورداری.
    *****
    175 سال قبل از میلاد


    کاتو


    استفاده از شرح شغل
    *****
    50 سال قبل از میلاد


    وارو


    استفاده از مختصات و شرایط احراز شغل
    *****
    سال 900 میلادی


    فارابی


    تدوین مجموعه ای از صفات مشخصه برای رهبر اثر بخش
    *****
    دهه 1750 میلادی


    انگلیسیها


    انقلاب صنعتی
    *****
    سال 1776 میلادی


    آدام اسمیت


    انتشار کتاب ثروت ملل و تأکید بر اهمیت تقسیم کار و تخصص گرایی.
    *****
    سال 1822 میلادی


    چارلز ببیج


    اختراع نخستین ماشین حساب، به مثابه طلایه داری برای رایانه های امروزی
    *****
    سال 1834 میلادی


    رابرت اون


    پیشگامی در مدیریت منابع انسانی و هدایت و رهبری جنبش اتحادیه تجارت بریتانیا.
    *****
    سال 1898 میلادی


    مری پارکر فالت


    پیشگامی در تأکید بر مزایای مشارکت گروهی و ضرورت تفکر گرایی.
    *****
    سال 1903 میلادی


    فردریک تیلور


    انتشار کتاب مدیریت کارگاه
    *****
    سال 1911 میلادی


    فردریک تیلور


    انتشار کتاب اصول مدیریت علمی
    *****
    سال 1913 میلادی


    هوگو مانستربرگ (پدر روانشناسی صنعتی)


    انتشار کتاب روانشناسی و کارآیی صنعتی
    *****
    سال 1914 میلادی


    فردریک دبلیو. لنچستر


    تلاش برای کمی کردن برآوردها در مورد عملیات نظامی و پیش بینی نتایج نبرد بر مبنای توان نیروهای انسانی و تسلیحات جنگی.
    *****
    سال 1916 میلادی


    هنری فایول


    انتشار آثار متعددی در مورد اصول مدیریت (به زبان فرانسه)
    *****
    سال 1864 تا 1920 میلادی


    ماکس وبر


    ارائه نظریه نقش فرد در سازمان و مدیریت اداری و مدل ایدئال بوروکراسی.
    *****
    سال 1917 میلادی


    هنری ال. گانت


    استفاده از نمودار میله ای به مثابه یک روش برنامه ریزی
    *****
    سال 1923 میلادی


    آلفرد پی. اسلون


    به کارگیری فنون جدید در مدیریت کارخانه های اتومبیل سازی جنرال موتور و تبدیل آن به یک غول صنعتی
    *****
    سال 1927 میلادی


    التون مایو و همکارانش


    پی ریزی جنبش روابط انسانی در مدیریت؛ از طریق مطالعه در مورد رفتار کارکنان کارخانه های وسترن الکتریک در شهر هاتورن
    *****
    سال 1928 میلادی


    لودویک ون برتالانفی


    ارائه نظریه سیستمی
    *****
    سال 1929 میلادی


    هنری فایول


    ترجمه آثار وی در مورد اصول مدیریت (به زبان انگلیسی)
    *****
    سال 1936 میلادی


    ایلات متحده


    پایه گذاری آکادمی مدیریت برای توسعه مطالعات مدیریتی
    *****
    سال 1938 میلادی


    چستر بارنارد


    انتشار کتاب کارکردهای مدیر اجرایی و تحلیل نحوه هدایت یک سازمان با تأکید بر عدم ضرورت فرمانروایی از بالا به پایین و مزایای دعوت کارکنان به همکاری
    *****
    سالهای 1938 الی 1945میلادی


    متفقین


    استفاده از فنون تحثیث در عملیات در جنگ
    *****
    سال 1943 میلادی


    آبراهام مزلو


    ارائه نظریه سلسله مراتب نیازهای انسانی
    *****
    سال 1943 میلادی


    برل و مینز


    انتشار کتاب شرکت سهامی جدید و دارایی خصوصی با تأکید بر اینکه نفوذ صاحبان سهام بر مدیران کاهش یافته است.
    *****
    سال 1947 میلادی


    کرت لوین


    ارائه مدل تغییر رفتار فرد
    *****
    سال 1947 میلادی


    هربرت سایمون


    انتشار کتاب رفتار اداری با نگاهی علمی به "تصمیم گیری" و "معقولیت نسبی تصمیم".
    *****
    سال 1948 میلادی


    لستر کوچ و جان فرنچ


    مطالعه در مورد مسأله مقاومت در برابر تغییر
    *****
    دهه 1950 میلادی


    طرفداران مکتب روابط انسانی


    ظهور مکتب روابط انسانی
    *****
    سال 1951 میلادی


    کرت لوین


    تأکید بر عوامل محیطی به منزله یکی از عوامل تأیین کننده رفتار.
    *****
    سال 1952 میلادی


    آی بی ام


    تولید و توزیع نخستین سیستم پردازش الکترونیکی داده ها
    *****
    سال 1953 میلادی


    کیت دیویس


    تشریح اهمیت سازماندهی اطلاعات و ابداع واژه "ارتباطات خوشه ای"
    *****
    سال 1954 میلادی


    پیتر دراکر


    انتشار کتاب عمل مدیریت و ترویج نظریه "مدیریت بر مینای هدف"
    *****
    سالهای 1956 الی 1958 میلادی


    شرکت مشاوره مدیریت بوز، آلن و هامیلتون (پرت) جی.ئی.کلی و ام.آر. واکر (سی.پی.ام)


    ارائه فنون پرت و سی.پی.ام برای برنامه ریزی
    *****
    سال 1957 میلادی


    کریس آرجریس


    انتشار کتاب شخصیت و سازمان و بحث در مورد تضاد میان سیستم و فرد
    *****
    سال 1959 میلادی


    فردریک هرزبرگ


    ارائه نظریه دو ساحتی انگیزش
    *****
    سال 1960 میلادی


    داگلاس مک گریگور


    ارائه نظریه X و نظریه Y در مورد مفروضات مدیران
    *****
    دهه 1960 میلادی


    ادوارد لورنز

    (ریاضی دان)


    مطالعاتی که زمینه ارائه نظریه آشوب را فراهم ساخت
    *****
    سال 1961 میلادی


    رنسیس لیکرت


    ارائه مدل سیستمهای رهبری با رهیافتی اقتضایی
    *****
    سال 1962 میلادی


    آلفرد چندلر


    انتشار کتاب استراتژی و ساختار و مطالبی در مورد نحوه تبعیت طراحی سازمان از استراتژی آن
    *****
    سال 1963 میلادی


    سی. ارت و مارچ


    انتشار کتاب نظریه رفتاری شرکت بزرگ و مطالبی در مورد ممانعت "رفتارهای سیاسی درون سازمان" از "دستیابی سازمان به حداکثر سود".
    *****
    سال 1964 میلادی


    رابرت بلیک و جین موتون


    ارائه مدل سبک سنج مدیریت
    *****
    سال 1965 میلادی


    جون وودوارد


    انتشار یافته هایی در باره تأثیر فن آوری بر ساختار و روشهای سازماندهی.
    *****
    سال 1969 میلادی


    لارنس و لورش


    انتشار کتاب سازمان و محیط و توسعه "نظریه اقتضا"
    *****
    سال 1970 میلادی


    جیمز یورک

    (ریاضی دان)


    مطالعاتی که مبنای نظریه آشوب قرار گرفت
    *****
    سال 1970 میلادی


    نظریه پردازان اقتضایی


    ارائه نظریه اقتضایی و تأکید بر "مدیریت و رهبری بر مبنای مقتضیات".
    *****
    سال 1971 میلادی


    شرکت اینتل


    تولید و توزیع ریزپردازنده (تراشه کامپیوتر) و توسعه کامپیوترهای شخصی و تسری فن آوری اطلاعات برای استفاده مدیران سطوح مختلف.
    *****
    سال 1974 میلادی


    رابرت جی.هونس و ترنس آرمیشل


    ارائه نظریه رهبری مسیر- هدف
    *****
    سال 1977 میلادی


    رزابت ماس کانتر


    انتشار کتاب مردان و زنان سازمان و مطالبی در مورد ممانعت سلسله مراتب اداری از پیشرفت خانمها در سازمان
    *****
    سال 1980 میلادی


    صاحب نظران مدیریت


    توسعه رشته مدیریت در دو بخش عمده علوم رفتاری و مدیریت راهبردی و استراتژیک
    *****
    سالهای 1979 و 1980 میلادی


    هنری مینتزبرگ


    ارائه نظریه نقشها و الگوهای ساختار سازمانی
    *****
    سال 1981 میلادی


    ویلیام توشی و ژوزف ام. جوران


    ارائه نظریه z در مورد چگونگی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی به وسیله مدیران آمریکایی
    *****
    سال 1982 میلادی


    توماس پیترز

    رابرت واترمن


    ارائه نظریه کمال مدیریت
    *****
    سال 1985 میلادی


    مایکل پورتر


    انتشار کتاب مزیت رقابتی و تشریح اصول اساسی رقابت و تعیین استراتژی
    *****
    سال 1986 میلادی


    ادوارد دمینگ


    انتشار کتاب خروج از بحران
    *****
    سال 1987 میلادی


    جانسون و کاپلان


    انتشار کتاب روائی از دست رفته و مطالبی در مورد اینکه سودمندی حسابداری برای مدیران کاهش یافته است.
    *****
    سال 1990 میلادی


    پیتر سنج


    انتشار کتاب معروف اصل پنجم که موجب شهرت "نظریه یادگیری سازمانی" شد.
    *****
    سال 1994 میلادی


    کلین و پوراس


    انتشار کتاب بنا برای بقا و تشریح ارتباط طول عمر یک شرکت با هدفها و میزان بصیرت آن
    *****
    سال 1998 میلادی


    مجموعه ای از مدیران قرن حاضر


    اقدام به انتخاب اهبردها و استراتژیهایی برای برخورد با چالشهای قرن آینده.

    منبع : مبانی سازمان و مدیریت- دکتر علی رضائیان- انتشارات سمت

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  6. #6
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض

    نظریه بوروکراسی...Bureaucracy theory

    از جمله رهیافتهای سنتی به مدیریت محسوب می گردد

    نظریه بوروکراسی از جمله رهیافتهای سنتی به مدیریت محسوب می گردد. ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی، بیشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم میلادی منتشر کرد؛ با وجود این تا سال 1920 که آثارش به زبانهای دیگر ترجمه شد، ناشناخته ماند. نظریه های وبر عمدتاً حالتی توصیفی داشت. وی به این مسئله اساسی که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد توجه داشت.افکار و نظریه های وبر، تأثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمانها داشت. این افکار تا حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستیهای سازمانهای عصر خودش، شکل گرفت. دولت وقت آلمان، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود. وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصبهای اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند، نه به دلیل توانائیها و شایستگیهایشان؛ به همین دلیل مدعی بود که سازمانها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند؛ بنابر این باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مسأله کمک کند.

    در عمق تفکر وبر، مفهوم بوروکراسی قرار دارد؛ یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد، بسیار کارآ باشد، از اصول منطق و نظم پیروی کند، و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود. از جمله ویژگیهای خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

    1. تقسیم کار روشن- مشاغل بخوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند.

    2. سلسله مراتب اختیارات روشن- اختیار و مسئولیت برای هر منصب بخوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود، گزارش می دهد.

    3. قواعد و رویه های رسمی- دستورالعملهای مکتوب، رفتار و تصمیمها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد.

    4. برخورد غیر شخصی- قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد.

    5. مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی- انتخاب و ارتقاأ کارکنان بر مبنای توانائی و عملکرد آنان صورت می پذیرد.
    وبر بر این باور بود که سازمانها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارآ استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد. وبر بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک، از دید صرفاً فنی، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارآیی را دارد و از نظر دقت، ثبات، رعایت انضباط، و قابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان، برتری دارد؛ در واقع بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمرو عملیات بر انواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی، برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است.



    Bureaucracy theory (Weber)


    Max Weber was a historian that wrote about the emergence of bureaucracy from more traditional organizational forms (like feudalism) and it's rising pre-eminance in modern society. Scott defines bureaucracy it as "the existence of a specialized administrative staff". According to Weber, beaucracy is a particular type of administrative structure developed through rational-legal authority. Bureaucratic structures evolved from traditional structures with the following changes:


    1. Jurisdictional areas are clearly specified, activities are distributed as official duties (unlike traditional form where duties delegated by leader and changed at any time).

    2. Organization follows hierarchial principle -- subordinates follow orders or superiors, but have right of appeal (in contrast to more diffuse structure in traditional authority).

    3. Intential, abstract rules govern decisions and actions. Rules are stable, exhaustive, and can be learned. Decisions are recorded in permanent files (in traditional forms few explicit rules or written records).

    4. Means of production or administration belong to office. Personal property separated from office property.

    5. Officials are selected on basis of technical qualifications, appointed not elected, and compensated by salary.
    6. Employement by the organization is a career. The official is a full-time employee and looks forward to a life-

    long career. After a trial period they get tenure of position and are protected from arbitrary dismissal.


    Weber said that bureaucracy resolves some of the shortcomings of the traditional system. Described above was

    his ideal-type construct, a simplified model (not a preferred model) that focuses on the most important features.
    Weber's view of bureaucracy was a system of power where leaders exercise control over others -- a system based on discipline.

    Weber stressed that the rational-legal form was the most stable of systems for both superiors and subordinates -- it's more reliable and clear, yet allows the subordinate more independence and discretion. Subordinates ideally can challenge the decisions of their leaders by referring to the stated rules -- charisma becomes less important. As a result, bureaucratic systems can handle more complex operations than traditional systems. (all above Scott p. 41-42).


    Bureaucracy and Unresponsiveness

    Often public service organizations are criticized for being unresponsive to their customer's needs.
    One of Weber's most serious concerns was how society would maintain control over expanding state bureaucracies. He felt the most serious problem was not inefficiency or mismanagement but the increased power of public officials. A person in an important, specialized position will become to realize how dependent their bosses are on their expertise and begin to exercise their power in that position. Furthermore, the staff also begin to associate with the special social interests of their particular group or organization. Over history this has caused the shift in power from the leaders of society to the bureaucrats

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  7. #7
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض

    نظریه X و نظریه Theory X , Y.....Y
    نظریه x و y از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است
    نظریه x و y از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. داگلاس مگ گریگور با تأثیرپذیری شدید از مطالعات هاتورن و نظریه مزلو، در کتاب معروف خود تحت عنوان بعد انسانی سازمان این نظریه را ترویج کرد که مدیران باید توجه بیشتری به نیازهای اجتماعی و خودشکوفایی افراد در محیط کار داشته باشند. مک گریگور در نظریه ای دو ساحتی ئر مورد انسان، برداشتها ، طرز تلقیها و نگرشهای مدیران را در مورد انسان به دو گروه تقسیم کرده است. وی برای اجتناب از پیشداوری افراد در مورد این دو گروه، آنها را با دو حرف x و y مشخص کرده است. به طور کلی مفروضات نظریه x عبارتند از: 1.بیشتر انسانها ذاتاً تنبل و از کار بیزارند؛ 2. بیشتر انسانها از قبول مسئولیت گریزانند و ترجیح می دهند که تحت هدایت دیگری قرار گیرند؛ 3. برای انگیزش انسانها باید از مشوقهای مادی و اقتصادی و ایجاد امنیت استفاده کرد؛ 4. قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل فقط در تعداد محدودی از افراد یافت می شود که به مشاغل مدیریت و رهبری می پردازند؛ 5. بیشتر مردم باید تحت کنترل دقیق قرار گیرند؛ زیرا معمولاً افراد از غلاقه کافی برای کار برخوردار نیستند. در حالی که مفروضات نظریه y عبارتند از: 1. کار به طور طبیعی مانند بازی است؛ 2. معمولاً افراد مسئولیت پذیرند و با اشتیاق به دنبال پذیرش مسئولیت هستند؛ 3. اگر افراد به کار خود علاقمند باشند، به طور مناسبی برانگیخته می شوند؛ در واقع احساس رضایت درونی بهترین پاداش برای افراد است و شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است؛ 4. ((قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل)) به طور طبیعی بین جمعیت انسانها توضیع شده است؛ 5. کنترل را می توان به خود افراد واگذار کرد؛ در واقع شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است.
    ویژگیهای سبکهای مورد استفاده مدیران، بر مبنای مفروضات x و y
    ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه x
    ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه y
    1
    تأکید بر تمرکز و تصمیم گیری متمرکز
    1
    تأکید بر عدم تمرکز و استقلال واحدهای سازمانی
    2
    تأکید بر کنترل منابع
    2
    تأکید بر ارزیابی نتایج
    3
    مدیر مداری و ایفای نقش رهبری توسط مدیران
    3
    کارمند مداری و ایفای نقش حمایتی توسط مدیران
    4
    استفاده از مشوق های خارجی
    4
    استفاده از مشوقهای درونی شغل
    5
    توقع حصول نتایج کوتاه مدت
    5
    توقع حصول نتایج بلند مدت
    6
    استفاده از ساز و کار های کنترل توسظ دیگران
    6
    استفاده از ساز و کار های کنترل درونی
    7
    تدکید بر استفاده صرف از امکانات و ظرفیتهای موجود
    7
    کوشش برای توسعه منابع و افزایش ظرفیت تولید و خدمات
    8
    تأکید بر ضرورت رفع تضاد میان منافع افراد
    8
    پذیرش امکان وجود وحدت و همکاری در میان کارکنان (یا حداقل وجود منافع متقابل)
    بر اساس این نظریه، مدیران با توجه به مفروضاتی که در مورد انسان دارند، به هدایت کارکنان می پردازند و سبکی را برای رهبری انتخاب می کنند که متناسب با مفروضات مذکور باشد. مگ گریگور بر این باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر مبنای مفروضات نظریه y قرار دهند؛ به همین دلیل، آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه x دارند را به تغییر مبانی نگرش فرا می خواند. به نظر وی اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه x باشد، با کارکنان خود نیز با همان نگرش رفتار خواهد کرد؛ از این رو، چنین مدیری از ساز و کارهای کنترل تفصیلی بهره می گیرد و برای ایجاد انگیزه در کارکنان، صرفاً از محرکهای مادی استفاده می کند؛ در حالی که اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه y باشد، می تواند هدفهای فردی و سازمانی را تلفیق کند. چنین مدیری برای تلفیق هدفهای مذکور به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد، خلاقیت و نوآوری را تشویق می کند، کنترل را به حداقل می رساند، و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی تر کارکنان می کوشد. تحت چنین شرایطی، کارکنان نیز تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت. البته مک گریگور نیز می دانست که برخی از کارکنان نابالغ، در ابتدای کار به کنترل بیشتری نیاز دارند تا به بلوغ کافی دست یابند و شایستگی آن را پیدا کنند که با آنها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه y رفتار شود. [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]

    Edit by: Mahdi Yarahmadi Khorasani

    Theory X Propositions

    A manager holding to these would be inclined to believe and state that ·On average my staff really do not want to work. if they had a choice they would not want to commit themselves to work for the employer in the employer's time. They avoid it wherever possible. Basically they are self-interested and prefer leisure rather than working for someone else. ·Because of this I have to structure work and energise my staff. Tasks ned to be well-specified. Even then many need pushing and more direction and control so that they apply adequate effort towards what has to be achieved. Even though I provide good rewards - many of my staff are still disinclined to apply consistently the kinds of effort the organisation needs. Many accept the rewards, complain that they need more and yet behave in ways that are less than fully committed. I have to resort to more checks, instructions and exhortations - sometimes even punishments. If I relax my gaze and I am too soft sloppiness sets in. ·Indeed most people prefer to be directed. They do not really wish to carry the burden of responsibility indeed they tend to avoid this. They have little ambition and prefer a secure, steady life. Such a manager thus gives close supervision and defines jobs and systems that structure how a worker allocates and applies their time. They place stress on workers being calculative. The above statements are spin-offs from McGregor's originals but the sense remains the same. McGregor felt that such managerial views led to behaviours and organisational systems which relied on rewards, promises, incentives, close supervision, rules and regulations, even threats and sanctions all designed to control workers. Soft X and Hard X

    There are soft and hard methods in the Theory X list. Hard approaches are represented by "the stick" - coercive language, harsh authoritarian management. Soft applications- "the carrot" - dangle rewards and promises in front of the employees nose i.e. more pay (cash and non-cash), more work, a fair day's work for a fair day's pay. The relationship is a wage-work bargain, an exchange. Theory Y

    A Theory Y manager tends to believe that

    ·Given the right conditions for employees, their application of physical and mental effort in work is as natural as rest or play. Work is play, offers satisfactions and meaning. ·There are alternatives to reliance on external controls, pushing and threats - implied or real. These are not the only means for linking individual effort with organisational objectives. If people feel committed, they will exercise self-direction and self-control in the service of the firm's objectives. ·Their objectives will complement the firm's and commitment is a function of the "intrinsic" rewards associated with their achievement i.e. not just extrinsic rewards/punishments. ·The Theory Y manager recognises the influence of learning. He/she believes that if the right conditions are created the average person learns not to accept and seek responsibility. ·The capacity to exercise imagination, ingenuity and creativity in the solution of organisational problems is widely not narrowly distributed in the work force ·In modern organisations, the intellectual potential of the average person are only partially utilised. People are capable of handling more complex problems. Again these are (my) extensions to McGregor's original, sparse propositions. a more difficult management approach...?

    On asking managers which is the most difficult management approach to adopt - will they reply that being a Theory Y manager is more fraught and difficult? A Theory X communication style can be largely one way. It is quick and orderly. If employees do not respond or deliver the goods - they can be blamed for inattentiveness, lack of interest, unreliability. After all "you just cannot get good staff these days". But the Theory Y manager has to be more sensitive. He/she has ·to take the time out to explains ·to comprehend the needs of the individual, ·to engage in joint-problem solving and interpersonal exchange with each member of staff. This requires trust building (McGregor accepted the need for trust, consistency and faith. If a member of staff lets the manager down, the latter cannot revert in a knee-jerk way to a Theory X monster - blaming or criticising. Such swings characterise the Jekyll and Hyde manager. The punishing parent who then returns to nurturing may not be believed. Theory Y and Abdication

    Theory Y is the opposite of abdication, giving staff licence to interpret and implement organisational objectives themselves. The manager remains at the centre facilitating the initiation and control processes. Essential to the Theory Y culture is a monitoring, feedback and control system. A Wolf in Sheep's Clothing

    Mechanisms of management control remain key ingredients in Theory Y propositions - to the extent that analysts such as Salaman (1981) see Theory Y as a glossy, re-formulation of Theory X. The extra, consumer-oriented ingredient is its humanistic ethic - the purpose of which is to capture worker motivation and groom higher performance. The Manager as Developer

    Theory X and Y both have it that managers are responsible for organising the elements of the production process, getting workers to co-operate and align with organisational goals. A developer and facilitator role - setting up and targeting social, technical system performances - mediates down-side of the controller function. Managers set the parameters but work systematically and conscientiously with junior staff defining jobs and priorities, planning operations and agreeing programmes, reviewing achievements. Empowerment - the Emperor's New Clothes

    Theory Y recommended what Herzberg in 1964 called "job enrichment" and Peters in 1982 and 1985 called "empowerment ". Re-designing jobs to expand opportunities for self-control and self-direction would, it was stressed, contribute to improved performance. Even though the maintenance aspects of the controller's role are retained, the manager was encouraged to remove job restrictions and create more scope for job development enabling employees to grow and give more of their innate potential to the business. Conclusion

    The McGregor Message?

    Use Theory Y principles to shape your organisation's culture and management style! ".

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  8. #8
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض

    مدیــریـت علمـی...Scientific Management

    عملکرد غیر واقعی کارگران را می توان با نگرشی نظام مند به مدیریت اصلاح کرد


    بر مبنای نظریه مدیریت علمی عملکرد غیر واقعی و سرعت کم کارگران را می توان با نگرشی نظام مند به مدیریت بر مبنای هدایت و حمایت صحیح سرپرستان و ایجاد انگیزه های پولی برای کارگران اصلاح کرد. بر این اساس برای انجام هر کار همیشه راه بهتری وجود دارد و تنها با به کار بردن اصول مدیریت علمی می توان روش صحیح برای انجام هر کار را یافت. این اصول عبارتند از: مدیریت باید علمی باشد، انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد، آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد، روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.

    در دهه 1880 میلادی فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمان سنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی "واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی" آغاز کزد. مشهورترین تجربه آغازین وی با جابه جایی مواد در کارخانه ذوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیتها دو نتیجه ذیل را بدست آورد:

    1. اگر برای حمل مواد، در کنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، یا گدازه (تفاله) آهن یک نفر قرار بگیرد، کارآیی افزایش می یابد (در مقایسه با هنگامی که یک نفر بخواهد همه آنها را بتنهایی جا به جا کند)؛ البته به شرط آن که محوطه کارخانه به اندازه کافی بزرک باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به کار باشند.

    2. استفاده از بیلهایی با اندازه های متفاوت، فراخور جا به جایی انواع توده های مواد، کارآیی را افزایش می دهد؛ به این ترتیب که از بیلهای کوچک برای جا به جایی سنگ آهن سنگین استفاده شود (به گونه ای که افراد دیرتر خسته شوند) و از بیلهای بزرگ برای جا به جایی گدازه های سبکتر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جابخ جا کرد)؛ البته این کار تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جا به جایی مواد، به ازاء هر نفر در روز، کمتر باشد.

    هر دو یافته تیلور، بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند.

    تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که "بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد". تیلور که "پدر مدیریت علمی" نیز نامیده می شود، بر این باور بود که بسیاری از کارکنان هم عصرش، کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند. او تصور می کرد که این مسئله با اتخاذ رهیافتی منظم، مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های پولی کارکنان قابل حل است. تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان "اصول مدیریت علمی" پیشنهاد کرد:

    1- مدیریت باید علمی باشد. در این اصل روش علمی جانشین روش تجربه و خطا می گردد. تیلور معتقد بود که با مطالعه علمی کار باید کوشید بهترین روش انجام کار را پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.

    2- انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمی افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.

    3- آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.

    4- روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.با توجه به این اصل کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود. برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.

    تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی، بهره وری افراد در کار را بهبود بخشد. با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتلهم، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی بازده کار یک کارگر را از 5/12 تن آهن در روز به 5/42 تن افزایش دهد. اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتلهم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید. نتایج علمی بیشتر تلاشهای تیلور را می توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد.

    لازم به ذکر است که تیلور نسبت به جنبه های اجتماعی کار دیدگاه منفی داشته است. زیرا اصولاً کار گروهی را مفید نمی دانست و معتقد بود هر وقت کارکنان به طور گروهی کار می کنند، کارآیی هر یک از آنها به سطح ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند.

    تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیتهای هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تأکید داشت. حرکت سنجی بر تجزیه فعالیتهای یک شغل یا کار و کاهش حرکتهای جسمانی آن تا حد حرکتهای ضروری و اساسی دلالت دارد. دو نفر از افراد معاصر تیلور، یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان مطالعه حرکت سنجی در یکی از بررسیهای مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان، هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند. کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفتهای بعدی در زمینه ساده سازی کار، استاندارد کردن کارها و تدوین برنامه های پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت که همه این فنون، هنوز هم در محیطهای کاری به کار می روند.

    در واقع، شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن نهضت مدیریت علمی مطرح گردید.

    اگر چه از تیلور و گیلبرت به عنوان پیشگامان نهضت مدیریت علمی نام برده می شود، ولی بسیاری از اصولی که تیلور در این زمینه پیشنهاد کرد، عملاً یک قرن پیش از آن، در کارخانه ای واقع در برمینگهام انگلیس که جیمز وات و متیو بولتون آن را اداره می کردند، اجرا می گردید.



    Scientific Management

    By Patricia Ryaby Backer


    Frederick Taylor is the person who is most often associated with the system labeled scientific management, and indeed, he was the originator of this set of concepts. However, there were others in the field of scientific management who had as much if not greater effect on the workplace. According to Sullivan (1987), Taylor's work not only represented the beginning of the managerial era in industrial production but also signaled the end of the craft era in the United States.

    According to Hirschhorn (1984), Taylor's work highlights the relationship between rationalization in general and labor-control methods in particular. In Taylor's (1911) book, The Principles of Scientific Management, he discussed what he called a struggle for control of production between management and labor. To control production, he developed methods for the measure and design of machining methods as part of a general plan for increasing the planning functions of management. Taylor's fundamental concept and guiding principle was to design a production system that would involve both men and machines and that would be as efficient as a well-designed, well-oiled machine (Hughes, 1989). Time studies were used to allow management to take control of the operations, thereby controlling production methods, and, by default, production. This system required that management should take a more active role in the factory and, through engineers and salaried foremen, take greater control over operations. Skilled craftsmen and foremen had to give up their power (Hirschhorn, 1984).

    Taylor developed his principles of management while a machinist and foreman at the Midvale Steel Company of Philadelphia. Taylor was bothered by, what was called as the time, "worker soldiering." (Worker soldiering refers to the practice of purposely stalling or slowing down work by the workers.) Taylor believed that the objective of workers when they stalled was to keep "their employers ignorant of how fast work can be done" (cited in Hughes, 1989, p. 190).

    Taylor began his assault on "worker soldiering" by doing time studies of workers while they were undertaking their production activity. Taylor timed the workers' actions with a stopwatch. However, he did not time the entire job; instead, he broke down complex sequences of motions into what he labeled the elementary ones. He then timed the elementary actions as were performed by the workers he considered to be efficient in their movements. Having timed and analyzed the movements, he combined these elementary motions into a new set of complex motions that he insisted should be used by all workers. These calculations determined the piecework rate with bonuses paid for better rates and penalties taken for slower work. As Carl Barth, a disciple of Taylor noted in his testimony to the U.S. Commission of Industrial Relations,

    "My dream is that the time will come when every drill press will be speeded just so, and every planer, every lathe the world over will be harmonized just like musical pitches are the same all over the world...so that we can standardize and say that for drilling a 1-inch hole the world over will be done with the same speed...That dream will come true, some time" (Barth, 1914, p. 889).

    Taylor did not limit his method to the worker--he organized the redesign of the entire factory by removing control over operations from foremen and placing this control in a centralized planning department to be staffed with engineers. The planning department prepared detailed instructions about the machines and methods to be used and how long the job should take. Using sets of instruction cards (route slips) and reports, the planning department was able to produce a overall picture of the flow of parts in the plant--this activity was the beginning of formalized routing and scheduling in the factory.

    Althought Taylor designed Scientific Management to resolve problems in the workplace, the effects of Scientific Management spread from the factory to everyday life. We will discuss the results of "Taylorism" in four different sections that are listed below.

    Effects of Scientific Management

    The immediate result of scientific management, according to Drucker (1967b) was a drastic cut in the cost of manufactured goods (1/10 to 1/20 of the previous manufactured cost). This allowed goods to be purchased by more people. Also, scientific management allowed the raising of wages (even while the cost of the product was dropping). This movement also caused a shift in the factories from unskilled laborer, usually paid at a subsistence wage, to machine operator, who was more highly paid.

    A full version of Taylorism spread only slowly through the factory. As late as 1914 Robert Hoxie (cited in Hirschhorn, 1984) wrote that "no single shop was found which could be said to represent fully and faithfully the Taylor system as presented in the treatise on shop management." Taylor had lasting influence through his development of traditional manufacturing practices. In machine shops, for example, owners began to devise routing slips, inventory tracking methods, and an entire range of techniques for organizing production. These new techniques were inspired by the work of Taylor and the principles of scientific management.

    Taylor’s role in the history of industrial management is complex and still debated today. In industrial circles, he represented the transition from 19th century to 20th century manufacturing techniques. He was one of the first industrial managers who perceived "the interrelated character of the new manufacturing systems and the need for a disciplined, comprehension change if the manufacturer and the industrial sector were to attain the optimum results" (Nelson, 1980, p. 199). Few plants introduced his complete system but thousands of plants introduced elements of scientific management: time study methods; new machine tool practices; methods for managing tools, materials, machines, supervisors, and workers; and formal planning departments.

    Scientific management became more widespread after World War I as professional managers moved into high management positions. The formation of bureaucratic organizations with middle management positions changed the role of the shop foreman and reduced his power. By the 1920s, big business executives were promoting the new factory management system and, by the late 1920s, the nation’s most prominent labor leaders had become exponents of this "humanized" scientific management. Perhaps the most important legacy of Taylor and scientific management is the discipline that grew out of this field: industrial engineering. Industrial engineers today are still taught the methods of scientific management including time and motion studies, job-tasks analysis, wage-incentive determination, and detailed production planning. With respect to the field of operation research and management,

    "Taylor’s work had importance in ways directly germane to operations research. His contributions, great as they were intrinsically, were even more valuable in revealing the merit of creating elements of organization whose object was not the performance of operations, but their analysis: It is difficult to overemphasize the importance of this first basic step: the formation of organizations for research on operations...his work led to better decisions than those which were possible, and in most cases, necessary before" (George, 1968, pp. 151-152).

    Reaction to "Taylorism" Taylor's methods and his views of the worker met with resistance from labor. Taylor believed that the success of his methods depended on management controlling and replacing the craft knowledge held by workers with a systematized method of production. However, workers did not accept Taylor's methods readily. In fact, as Taylor himself wrote, his attempt to redesign the work process "immediately started a war...which as time went on grew more and more bitter" (cited in Lasch, 1987, p. 80).

    Despite the fact that Taylor's complete system was never fully implemented, he still had the most effect on the relations between management and labor in manufacturing organizations. Taylorism changed the relations between management and labor by changing the position of labor in the firm. Unorganized and unskilled workers bore much of the brunt of the advance of scientific management in the factory (Haber, 1964). The new system demanded that workers produced at higher speeds and with increased subordination to management. Skilled labor was replaced by cheap, easily trained and replaceable workers who came predominately from the so-called new immigrants (Ramirez, 1978). This deskilled labor was then disposable to management.

    "The state of the labor market therefore gave businessmen and efficiency experts the necessary maneuvering space to introduce new methods of work and production and new wage structures and to select the workers who were most readily willing to adapt to them or, to put it in the common business jargon of the time, to perform 'the weeding out of the less efficient workmen.' In addition, welfare experts and personnel managers could more freely put into operation programs designed to adjust their work force, stabilize their labor relations, and boost the productivity of their enterprises" (Ramirez, 1978, p. 133).

    In addition to the response from workers to Taylor’s methods, his goals and methods drew criticism from politicians, industrialists , and humanists. Dos Passos, a prominent American writer of this period, recognized that Taylor’s methods led to the deskilling of work. Also, he questioned the value that Taylor placed on abundance and the need for it in American society. "more steel rails more bicycles more spools of thread more armorplate for battleships more bedpans more barbed wire more needles more lightningrods more ballbearings more dollarbills (Dos Passos, 1936, p. 24).

    Other critics of Taylor differed with his view that the interests of workers were identical to those of managers. These critics held Taylor responsible for a subjugation of workers to a kind of industrial slavery.

    "Taylorism" and Organized Labor. In manufacturing, the efficiency movement caused an increase in output per unit of labor, between 1907 and 1915, of 33 percent a year, compared to an annual average increase of 9.9 percent between 1900 and 1907 (Ramirez, 1978). In addition, this "process of rationalization" of the workplace had an anti-working class character. Through the scientific management methods, workers were treated as machines, devalued, and paid less money for their efforts. A consequence of this treatment of workers was the rise of the unions and increased strikes and unrest among workers. One of the most famous strikes was against U.S. Steel in 1909, when more than 3,500 unorganized, mass production workers revolted against the inhuman working conditions produced by that company's efficiency drive which included a new mass production line and a piece rate system that resulted in speed-ups and a reduction in take home pay for most workers.

    Interestingly, later, the principles of scientific management were accepted by organized labor who considered Taylor's principles a means for protecting jobs and controlling members (Sullivan, 1987). Using these principles, increased specialization in production enabled the unions to emphasize job control and worker rights in the shop floor. "This mass production model of shop-floor control depends on two key assumptions: a job is a precisely defined series of tasks; and seniority is the criterion for the allocation of jobs" (Sullivan, 1987, p. 96). As industrial unions took root across the United States, wage and job security provisions were established through collective bargaining by using sharply defined job tasks.

    Reference:

    Barth, C.G. (1914). Testimony of Carl G. Barth, Hearings of the U.S. Commisions on Industrial Relations, 64th Congress, 1st Session, Senate Doc. 26 (Ser. Vol. 6929), April 1914).

    Dos Passos, J. (1936). U.S.A. Book 3: Big money. New York: Harcourt, Brace, & Company.

    Francis, A. (1986). New technology at work. New York: Clarendon Press.

    George, C.S., Jr. (1968). The history of management thought. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

    Giedion, S. (1948). Mechanization takes command: A contribution to anonymous history. New York: Oxford University Press.

    Haber, S. (1964). Efficiency and uplift. Chicago: The University of Chicago Press.

    Hirschhorn, L. (1984). Beyond mechanization: Work and technology in a post-industrial age. Cambridge, MA: MIT Press.

    Hughes, T.P. (1989). American genesis. New York: Penguin Books.

    Jacob, M. (1988). The cultural meaning of the scientific revolution. New York: Alfred A. Knopf.

    Lasch, C. (1987). Technology and its critics. The degradation of the practical arts. In Goldberg & Strain Technological change and the transformation of America (pp. 79-90). Carbondale: Southern Illinois University Press.

    Marglin, S. (1974). What do bosses do? The origins and functions of hierarchy in capitalist production. Review of Radical Political Economics, 6, 2ff.

    Mumford, L. (1986). The Lewis Mumford reader. New York: Pantheon Books.

    Nelson, D. (1980). Taylor and scientific management. Madison: The University of Wisconsin Press.

    Ramirez, B. (1978). When workers fight: The politics of industrial relations in the Progressive Era, 1898-1916. Westport, CN: Greenwood Press.

    Rutherford, F.J., & Ahlgren, A. (1990). Science for all Americans. New York: Oxford.

    Sabel, C.F. (1982). Work and politics: The division of labor in industry. Cambridge: Cambridge University Press.

    Sakaiya, T. (1991). The knowledge value revolution (G. Fields & W. Marsh, Trans.). New York: Kodansha International.

    Sullivan, B.G. (1987). The challenge of economic transformation. In S.E. Goldberg & C.R. Strain (Eds.), Technological change and the transformation of America (pp. 91-103). Carbondale: Southern Illinois University Press.

    Taylor, F.W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  9. #9
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض

    نظریه اصول گرایان ... Administrative Theory

    اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت)


    اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) از جمله رهیافتهای سنتی به مدیریت است در بحبویه سالهای جنگ جهانی اول (1296 هجری شمسی)، هنری فایول مدیر حرفه ای، دانشمند و نویسنده فرانسوی مکتب مبتنی بر ((اصول علم اداره)) (مکتب اصول گرایی در مدیریت) را مطرح کرد. فایول در سال 1916 میلادی، پس از سالها کار در صنایع فرانسه، کتاب مدیریت عمومی و صنعتی را منتشر کرد. و در آن دیدگاههای خود را در مورد مدیریت مناسب سازمان و افراد آن بیان کرد. فایول، کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیتهای آن را به شش دسته قابال تقسیم می دانست: "فنی و تولیدی"، "بازرگانی و مبادله"، "مالی و بهینه سازی مصرف"، "ایمنی و حفاظت از اموال و افراد"، "حسابداری و تعیین وضعیت مالی"، و "وظایف مدیریتی".

    وی وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل می دانست.

    او معتقد بود که پنج دسته فعالیت اول، مشخص ترند؛ به همین دلیل در کتاب خود بیشتر به تحلیل فعالیت ششم مبادرت کرد. فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیر به کار برده شوند، حاصل تجربیات خود را در قالب چهاده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وضایف مدیریت ارائه کرد:

    1. تقسیم کار- کاهش توع مسئولیتها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد.

    2. اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. مسئولیت بر الزام به پاسخگویی در برابر نتایج دلالت دارد. میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.

    3. انضیاط- اطاعت و تعهد ناضی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند، خواه به صورت کتبی، خواه به صورت خط مشیهای نانوشته و شفاهی، برقراری انضباط، به طور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد.

    4. وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.

    5. وحدت مدیریت- برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسئول تعیین شود؛ به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیتهای معطوف به تحقق یک هدف معین، آنها را با هم هماهنگ سازد.

    6. تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی- منافع اعضاء یا گروههای فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدفهای عمومی تلقی شوند؛ مدیر موظف است با استفاده از الگوهای مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد کند.

    7. جبران خدمت کارکنان- در ازای کار انجام شده، باید به همه کسانی که به طور مؤثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود؛ روشهای متعددی برای پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختی باید تا حد امکان از نظر کارکنان و کارفرمایان منصفانه تلقی شود.

    8. تمرکز- سازمانها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیتهایشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیتها، به شرایط و محیط کار بستگی دارد؛ معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانائیهای کارکنان را بکار گیرد.

    9. سلسله مراتب- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد؛ به این ترتیب، هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق خط فرماندهی صورت بپذیرد و وحدت مدیریت را ممکن سازد. با وجود این، گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود، در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود.

    10. نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.

    11. عدالت- اگر با کارکنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.

    12. ثبات- کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کار، به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جا به جا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.

    13. ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآیند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهدبود. مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا حتی المقدور فعالیتهایشان را برنامه ریزی کنند.

    14. احساس وحدت و یگانگی- وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه کارکنان برای کار دسته جمعی، تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی، با درک هدفهای سازمان حاصل می شود. به این ترتیب، کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی، از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی، بهتر میسر می گردد.

    فایول فعالیتهای مدیریتی را از سایر فعالیتهای سازمانی متمایز می دانست. مطالعات فایول توسط برخی از صاحبنظران ارویک و گیولیک که وظایف مدیریت را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه بندی می دانستند پیگیری شد.

    صاحبنظر دیگری که به مکتب "اصول گرایی در مدیریت" کمک کرد، مری پارکر فالت بود. در سال 1933 میلادی، در مراسم بزرگداشتی که پس از مرگ وی برپا شده بود از او به عنوان یکی از مهمترین زنان صاحبنظر آمریکا در زمینه جامعه شناسی و علوم اجتماعی یاد شد.

    در نوشته های فالت در مورد سازمانها، جلوه هایی از اهتمام به شناخت گروهها و تعهد عمیق وی به همکاری انسانی در سازمان، مشاهده می شود. از دیدگاه او "گروهها"، ساز و کارهایی برای ترکیب تواناییها و استعدادهای افراد گوناگون، جهت ارائه خدمات بهتر تلقی می شوند. وی سازمانها را به مثابه جوامع کوچکی در نظر می گرفت که مدیران و کارکنان باید به طور هماهنگ در آنها کار کنند؛ بدون اینکه یکی بر دیگری سلطه ای داشته باشد؛ همچنین، آنها باید بتوانند از طریق گفتگو و حل واقعی اختلافات، تضادهایشان را از میان بردارند. فالت، وظیفه مدیران را کمک به افراد در سازمان به منظور همکاری در جهت کسب تلفیقی از منافع می دانست. فالت بر این باور بود که اگر هر یک از کارکنان را مالک بخشی از شرکت کنیم، احساس مسئولیت جمعی ایجاد و تقریت خواهدشد. امروزه نیز این موضوع، تحت عناوینی چون "برنامه های مالکیت کارمند" و "سهیم کردن کارکنان در سود و درآمد" مورد بحث قرار می گیرد. فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار نوعی خدمت است؛ بنابر این، همواره باید سودهای شخصی را در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه مردم در نظر گرفت. این مباحث نیز امروزه تحت عناوینی نظیر "اخلاق در مدیریت" و "مسئولیت اجتماعی سازمان" پیگیری می شود.




    The Process Theory Of Management

    Administrative Theory (Fayol)


    Developed at same time as scientific management, Scott notes that administrative theory "emphasized management functions and attempted to generate broad administrative principles that would serve as guidelines for the rationalization of organizational activities" p. 36

    While Taylor reorganized from "bottom up", administrative theorists looked at productivity improvements from the "top down". Early influencers were Henri Fayol (1949 trans.), Mooney and Reiley (1939) and Gulick and Urwick (1937).

    Administrative theorists developed general guidelines of how to formalize organizational structures and relationships. They viewed the job as antecedent to the worker. Primarily these principles were broad guidelines for decision making.

    Administrative theory was attacked by other rational theorists, especially Simon, who considered them not theory but merely truisms or contradictory statements.

    These principles or "truisms" (depending on your perspective) included the following. Under coordination activities, Fayol and others suggested:


    Scalar Principle

    Recommends and emphasizes the hierarchical, pyrimidal structure of control relations (Scott p. 36)

    Exception Principle

    Recommends that all routine matters be handled by subordinates leaving superiors free to deal with exceptional issues where existing rules are inapplicable.


    Span of Control Principle

    Specifies that superior should have no more subordinates than they can effectively oversee.

    Unity-of-Command Principle

    Emphasizes that no subordinates should receive orders from more than one superior. Parsons and others have argued that this often doesn't happen effectively in most organizations (often the excecutive isn't qualified to handle more than external relations and thus delegates responsibility to more capable underlings).

    Under the category of specialization issues, which are decisions about how activities are to be distributed among organizational positions and how to group positions into work groups and subunits, they suggested:

    Departmentalization Principle

    Activities should be grouped to combine related activities in the same administrative unit. Related activities could be based on similarity of purpose, process, clientele, or place.


    Line-Staff Principle

    Recommends that all activities directly related to organizational goals are line functions -- all others are staff functions that advise, service, or support. Staff units are segregated from line functions and are ultimately subordinate to them.

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








  10. #10
    دستیار مدیر تالار مدیریت آواتار onia$
    رشته
    مدیریت
    تاريخ عضويت
    2011/8
    محل سكونت
    "بیه" یا "دارالمرز" یا " دارالامان" یا "رشت"
    امتیاز
    16159
    پست ها
    14,808

    پيش فرض

    نظریه سیستمی...Systems Theory

    از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد

    نظریه سیستمی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می شود. رهیافت سیستمی، با در نظر گرفتن چهارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت "خرده سیستمها"، "سیستم اصلی"، و "ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان" کمک می کند. بدین ترتیب می توان با در نظر گرفتن کارهای برنامه ریزی شده و کارهای انجام شده توسط هر خرده سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیتهای سازمان در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی تحلیل هر پدیده در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن (داده ها، فراگرد، بازده ها) انجام می پذیرد.

    سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد. به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم حیات سازمان دارند.

    نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی، اصول گرایی، و روابط انسانی، هنگام مطالعه سازمان، اجزای آن را در نظر می گرفتند و بر این باور بودند که "کل سازمان برابر است با مجموع اجزای آن"؛ به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی بر این باورند که "کل سازمان، چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است"؛ و هنگام مطالعه سازمان، آن را به صورت کلی در نظر می گیرند و ویژگیهای اجزای آن را تلفیق می کنند. در واقع در مکاتب قبلی از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند. به نظر یکی از کارشناسان مدیریت سیستمها تفکر تحلیلی بر "اندیشیدن از خارج به داخل" است. البته هیچ کدام از این دو شیوه، ارزش دیگری را نفی نمی کند؛ ولی شناختی که با استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست می آید، از طریق تفکر تحلیلی دست نایافتنی است.

    نظریه پردازان سیستمی، بر ضرورت انخاذ شیوه تفکر ترکیبی اصرار دارند؛ زیرا بر این باورند که مدیریت در خلاء انجام نمی شود و مدیران تحت تأثیر متغیرهای سازمانی و محیطی قرار دارند و متقابلاً بر این متغیرها اثر می گذارند.

    به این ترتیب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سیستمی، یافته های دانش مدیریت با چالش عظیمی مواجه گردید؛ زیرا بر مبنای این نگرش باید برای مدیریت یک سازمان، همه اجزای آن شناسایی شوند و کلیه فراگردها و فعالیتهای منظم اجزای مذکور و چگونگی تعامل آنها با یکدیگر، مد نظر قرار گیرند. دو نفر از صاحب نظران مدیریت پیش بینی کرده اند که "مبانی شناسایی سازمانها و مسائل آنها در چهارچوب نگرش سیستمی، ممکن است در آینده به انقلابی در عرصه مدیریت منجر شود؛ نظیر آنچه با اشاعه مبانی نظریه مدیریت علمی تیلور حاصل شد".

    چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم تلفیق می شود.

    بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.

    همانطور که ذکر شد، قبل از این نظریه پردازان سازمان و مدیریت آنها را به صورت مجموعه ای از اجزای تفکییک و تجزیه شدنی در نظر می گرفتند تا اینکه دیدگاه سیستمی بارنارد نظریه پردازان سازمان و مدیریت را تشویق کرد که سازمانها را به منزله "کلهایی پیچیده و پویا" مطالعه کنند. نکته حایز اهمیت در سخنرانیها و نوشته های بارنارد، تأکید شدید وی بر لزوم رعایت اخلاق در مدیریت است.



    General System Theory



    Note
    Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) has been on of the most acute minds of the XX century. Here is a miscellanea of passages from his General System Theory. The first part of the text focuses on the function of the theory of systems and on the main features of closed and open systems. The second part presents a conception of the human being not as a robot or a moron aiming at reducing tensions by satisfying biological needs, but as an active personality system creating his own universe, who revels in accepting challenges, solving problems and expressing his artistic inclinations.



    The Quest for a General System Theory

    There exist models, principles, and laws that apply to generalized systems or their subclasses, irrespective of their particular kind, the nature of their component elements, and the relation or 'forces' between them. It seems legitimate to ask for a theory, not of systems of a more or less special kind, but of universal principles applying to systems in general.

    In this way we postulate a new discipline called General System Theory. Its subject matter is the formulation and derivation of those principles which are valid for 'systems' in general.

    A consequence of the existence of general system properties is the appearance of structural similarities or isomorphisms in different fields. There are correspondences in the principles that govern the behaviour of entities that are, intrinsically, widely different. To take a simple example, an exponential law of growth applies to certain bacterial cells, to populations of bacteria, of animals or humans, and to the progress of scientific research measured by the number of publications in genetics or science in general.

    System isomorphisms also appear in problems which are recalcitrant to quantitative analysis but are nevertheless of great intrinsic interest. There are, for example, isomorphies between biological systems and 'epiorganisms' like animal communities and human societies.

    It seems therefore that a general system theory of systems would be a useful tool providing, on the one hand, models that can be used in, and transferred to, different fields, and safeguarding, on the other hand, from vague analogies which often have marred the progress in these fields.

    The isomorphism under discussion is more than mere analogy. It is a consequence of the fact that, in certain respects, corresponding abstractions and conceptual models can be applied to different phenomena. Only in view of these aspects will system laws apply. This is not different from the general procedure in science.

    There is, however, another and even more important aspect of general system theory.
    Concepts like those of organization, wholeness, directiveness, teleology, and differentiation are alien to conventional physics. However, they pop up everywhere in the biological, behavioural and social sciences, and are, in fact, indispensable for dealing with living organisms or social groups. Thus, a basic problem posed to modern science is a general theory of organization. General system theory is, in principle, capable of giving exact definitions for such concepts and, in suitable cases, of putting them to quantitative analysis.



    Aims of a General System Theory

    While in the past, science tried to explain observable phenomena by reducing them to an interplay of elementary units investigable independently of each other, conceptions appear in contemporary science that are concerned with what is somewhat vaguely termed 'wholeness', i.e. problems of organization, phenomena not resolvable into local events, dynamic interactions manifest in difference of behaviour of parts when isolated or in a higher configuration, etc.; in short, 'systems' of various order not understandable by investigation of their respective parts in isolation. Conceptions and problems of this nature have appeared in all branches of science, irrespective of whether inanimate things, living organisms, or social phenomena are the object of study.

    Not only are general aspects and viewpoints alike in different sciences; frequently we find formally identical or isomorphic laws in different fields. In many cases, isomorphic laws hold for certain classes or subclasses of 'systems', irrespective of the nature of the entities involved. There appear to exist general system laws which apply to any system of a certain type, irrespective if the particular properties of the system and of the elements involved.

    General System Theory, therefore, is a general science of 'wholeness'.

    (1) There is a general tendency towards integration in the various sciences, natural and social.

    (2) Such integration seems to be centred in a general theory of systems.

    (3) Such theory may be an important means of aiming at exact theory in the nonphysical fields of science.

    (4) Developing unifying principles running 'vertically' through the universe of the individual sciences, this theory brings us nearer to the goal of the unity of science.

    (5) This can lead to a much-needed integration in scientific education.



    Closed and Open Systems

    Conventional physics deals only with closed systems, i.e. systems which are considered to be isolated from their environment.

    However, we find systems which by their very nature and definition are not closed systems. Every living organism is essentially an open system. It maintains itself in a continuous inflow and outflow, a building up and breaking down of components, never being, so long as it is alive, in a state of chemical and thermodynamic equilibrium but maintained in a so-called steady state which is distinct from the latter.

    It is only in recent years that an expansion of physics, in order to include open systems, has taken place. This theory has shed light on many obscure phenomena in physics and biology and has also led to important general conclusions of which I will mention only two.

    The first is the principle of equifinality. In any closed system, the final state is unequivocally determined by the initial conditions: e.g. the motion in a planetary system where the positions of the planets at a time t are unequivocally determined by their positions at a time t°.

    This is not so in open systems. Here, the same final state may be reached from different initial conditions and in different ways. This is what is called equifinality.

    Another apparent contrast between inanimate and animate nature is what sometimes was called the violent contradiction between Lord Kelvin's degradation and Darwin's evolution, between the law of dissipation in physics and the law of evolution in biology. According to the second principle of thermodynamics, the general trend of events in physical nature is towards states of maximum disorder and levelling down of differences, with the so-called heat death of the universe as the final outlook, when all energy is degraded into evenly distributed heat of low temperature, and the world process comes to a stop. In contrast, the living world shows, in embryonic development and in evolution, a transition towards higher order, heterogeneity, and organization. But on the basis of the theory of open systems, the apparent contradiction between entropy and evolution disappears. In all irreversible processes, entropy must increase. Therefore, the change of entropy in closed systems is always positive; order is continually destroyed. In open systems, however, we have not only production of entropy due to irreversible processes, but also import of entropy which may well be negative. This is the case in the living organism which imports complex molecules high in free energy. Thus, living systems, maintaining themselves in a steady state, can avoid the increase of entropy, and may even develop towards states of increased order and organization.



    Information and Feedback

    Another development which is closely connected with system theory is that of the modern theory of communication

    The general notion in communication theory is that of information. In many cases, the flow of information corresponds to a flow of energy, e.g. if light waves emitted by some objects reach the eye or a photoelectric cell, elicit some reaction of the organism or some machinery, and thus convey information.

    There is, however, another way to measure information, namely, in terms of decisions.

    A second central concept of the theory of communication and control is that of feedback.

    Feedback arrangements are widely used in modern technology for the stabilization of a certain action, as in thermostats or in radio receivers; or for the direction of actions towards a goal where the aberration from that goal is fed back, as information, till the goal or target is reached.

    There is indeed a large number of biological phenomena which correspond to the feedback model. First, there is the phenomenon of so-called homeostasis, or maintenance of balance in the living organism, the prototype of which is thermoregulation in warm-blooded animals.



    Causality and Teleology

    We may state as characteristic of modern science that this scheme of isolable units acting in one-way causality has proved to be insufficient. Hence the appearance, in all fields of science, of notions like wholeness, holistic, organismic, gestalt, etc., which all signify that, in the last resort, we must think in terms of systems of elements in mutual interaction.

    Similarly, notions of teleology and directiveness appeared to be outside the scope of science.

    Nevertheless, these aspects exist, and you cannot conceive of a living organism, not to speak of behaviour and human society, without taking into account what variously and rather loosely is called adaptiveness, purposiveness, goal-seeking and the like.



    The System Concept

    In dealing with complexes of 'elements', three different kinds of distinction may be made – i.e.,

    (1) according to their number;

    (2) according to their species;

    (3) according to the relations of elements.

    A system may be defined as a set of elements standing in interrelation among themselves and with environment.

    Progress is possible only by passing from a state of undifferentiated wholeness to a differentiation of parts.

    We term a system 'closed' if no material enters or leave it; it is called 'open' if there is import and export of material.

    Living systems are not closed systems in true equilibrium but open systems in a steady state.

    An open system is defined as a system in exchange of matter with its environment, presenting import and export, building-up and breaking-down of its material components.



    Life and tension

    Biologically, life is not maintenance or restoration of equilibrium but is essentially maintenance of disequilibria, as the doctrine of the organism as open system reveals. Reaching equilibrium means death and consequent decay. Psychologically, behaviour not only tends to release tensions but also builds up tensions; if this stops, the patient is a decaying mental corpse in the same way a living organism becomes a body in decay when tensions and forces keeping it from equilibrium have stopped.

    There is a wide range of behaviour – and presumably also of evolution – which cannot be reduced to utilitarian principles of adaptation of the individual and survival of the species. Greek sculpture, Renaissance painting, German music – indeed, any aspect of culture – has nothing to do with utility, or with the better survival of individuals or nations.

    Also the principle of stress, so often invoked in psychology, psychiatry, and psychosomatics, needs some reevaluation. As everything in the world, stress too is an ambivalent thing. Stress is not only a danger to life to be controlled and neutralized by adaptive mechanisms; it also creates higher life.

    If life after disturbances from outside, had simply returned to the so-called homeostatic equilibrium, it would never have progressed beyond the amoeba which, after all, is the best adapted creature in the world – it has survived billions of years from the primeval ocean to the present day. Michelangelo, implementing the precepts of psychology, should have followed his father's request and gone in the wool trade, thus sparing himself lifelong anguish although leaving the Sistine Chapel unadorned.

    Life is not comfortable setting down in pre-ordained grooves of being; at its best, it is élan vital, inexorably driven towards higher forms of existence.



    System-Theoretical Re-orientation

    It is along such lines that a new model or image of man seems to be emerging. We may briefly characterize it as the model of man as active personality system.

    The system concept tries to bring the psychophysiological organism as a whole into the focus of the scientific endeavour.

    In contrast to the model of the reactive organism expressed by the S-R [stimulus-response] scheme – behaviour as gratification of needs, relaxation of tensions, reestablishment of homeostatic equilibrium, its utilitarian and environmentalistic interpretations, etc. – we come rather to consider the psychophysical organism as a primarily active system.

    I, for one, am unable to see how, for example, creative and cultural activities of all sorts can be regarded as 'response to stimuli', 'gratifications of biological needs', 'reestablishment of homeostasis', or the like.

    Man is not a passive receiver of stimuli coming from an external world, but in a very concrete sense creates his universe.



    Beyond the mass robot

    The concept of man as mass robot was both an expression of and a powerful motive force in industrialized mass society. It was the basis for behavioural engineering in commercial, economic, political and other advertising and propaganda; the expanding economy of the 'affluent society' could not subsist without such manipulation. Only by manipulating humans ever more into Skinnerian rats, robots buying automata, homeostatically adjusted conformers and opportunists (or, bluntly speaking, into morons and zombies) can this great society follow its progress toward ever increasing gross national product.

    Modern society provided a large-scale experiment in manipulative psychology. If its principles are correct, conditions of tension and stress should lead to increase of mental disorder. On the other hand, mental health should be improved when basic needs of food, shelter, personal security, and so forth, are satisfied.

    World War II – a period of extreme physiological and psychological stress – did not produce an increase in neurotic or psychotic disorders, apart from direct shock effects such as combat neuroses. In contrast the affluent society produced an unprecedented number of mentally ill.

    Precisely under conditions of reduction of tensions and gratification of biological needs, novel forms of mental disorders appeared as existential neurosis, malignant boredom, and retirement neurosis, i.e. forms of mental dysfunction originating not from repressed drives, from unfulfilled needs, or from stress, but from meaningless of life.

    There is the suspicion that the recent increase in schizophrenia may be caused by the 'other-directedness' of man in modern society. And there is no doubt that in the field of character disorders, a new type of juvenile delinquency has appeared: crime not for want or passion, but for the fun of it, for 'getting a kick', and born from the emptiness of life.

    Even rats seem to 'look' for problems, and the healthy child and adult are going far beyond the reduction of tensions or gratification of needs in innumerable activities that cannot be reduced to primary and secondary drives.

    For similar reasons, complete relaxation of tensions as in sensory-deprivation experiments is not an ideal state but is apt to produce insufferable anxiety, hallucinations, and other psychosis-like symptoms. Prisoner's psychosis, or exacerbation of symptoms in the closed ward, and retirement and weekend neurosis are related clinical conditions attesting that the psychophysical organism needs an amount of tension and activity for healthy existence.

    [مشاهده ی لینک ها فقط برای اعضا امکان پذیر است. ]
    دوستای گلم منم کم کم باید برم شاید خیلی کم بهتون سربزنم شایدم دیگه نتونم بیام پیشتون همتون دوست داشتم و دارم برای همه ارزوی موفقیت -سلامت و شادی دارم.
    التماس دعا








صفحه 1 از 6 12345 ... آخرينآخرين

تاپیک های مشابه

  1. توسعه ظرفيت هاي مديريتي
    توسط karimi13d در تالار مهندسی صنایع
    پاسخ ها: 10
    آخرین ارسال: 2009/3/07, 09:38 AM
  2. تاريخچه نظريه هاي ارتعاشات درديناميك سازه ها
    توسط En-mechanic در تالار مکانیک جامدات
    پاسخ ها: 0
    آخرین ارسال: 2008/6/03, 12:40 AM

عبارت‌های مرتبط

مدل AIDCA

نظریات در مدریریت آموزشی کتاب

نویسنده کتاب(تئوری پنجره شکسته)

دانلود رایگان کتاب مدیر و رهبری اثربخش در پرستاری داگلاس

تاریخچه ی نظریه های مدیریت

پاورپوینت نظریه های مینتزبرگ

پیتر سنج

چه زماني فريب دادن قابل قبول نيست رابينزوجاج

ثبت اين صفحه

ثبت اين صفحه

قوانين ارسال

  • شما نمی‌توانيد تاپيک جديد ارسال كنيد
  • شما نمی‌توانيد پاسخ ارسال كنيد
  • شما نمی‌توانید فایل ضمیمه ارسال كنيد
  • شما نمی‌توانيدنوشته‌های خود را ويرايش كنيد
  •