مديريت تغيير و نقش آن دربهبود مستمرسيستم هاي مديريت HSE

[Niima]

نام مقاله: مديريت تغيير و نقش آن دربهبود مستمرسيستم هاي مديريت HSE
نویسنده:غلامرضا بهمن نيا
چكيده :
امروزه " تغيير" در بسياري از صنايع رقابتي جهان يك فرايند مستمر و استراتژيك محسوب شده و لازمه بهبود و تعالي سازمانها در راستاي اهداف كسب و كار و موفقيت هاي تجاري است .كاربرد يك مدل فرآيندي مناسب مديريت تغيير Management of Change بعنوان يكي از عناصر بنيادين سيستمهاي مديريتي HSE نقش بسيار برجسته اي در استقرار ، توسعه و بهبود اين سيستم مديريتي داشته و مي تواند ضامن تداوم فعاليت هاي بهبود مستمر سازمانها گردد. در اين مقاله با معرفي يك مدل HSE نمونه ، به تشريح فرايند مديريت تغييرو نقش آن در بهبود مستمر ، عوامل كليدي موفقيت )‍CSF) و ارتباط آن با سيستمهاي مديريت كيفيت سازمانها پرداخته شده است .

مقدمه :
استقرار سيستمهاي مديريت HSE ( مديريت بهداشت ، ايمني و زيست محيطي ) در سازمانها ،‌شركتها و صنايع بزرگ و كوچك در جهان ،‌همواره بر اساس يكسري خطوط راهنماي ( Guide line ) تعريف شده انجام گرفته كه عموما" از ساختار مشابهي برخوردارند . خطوط راهنماي E & P Forum ( گزارش شماره 6.36 - 210 ) مربوط به مجمع بين المللي اكتشاف و توليد صنايع نفت ، خطوط راهنماي Global HSE Mang .sys. مربوط به شركت Schlumberger و خطوط راهنماي HSE مربوط به شركتهاي معروفي نظير TOTAL , SHELL , BP همگي به انحاء مختلف سيستمي از مديريت را تعريف كرده اند كه با تكيه بر عناصر كليدي خود و در قالب يك ديدگاه فرآيند گرا ، توسعه ، استقرار و حفظ HSE – MS را مدنظر داشته اند . توجه ويژه سازمانها و شركتهاي بزرگ نفت و گاز و پتروشيمي در جهان به اين سيستم مديريتي يكپارچه ، حاكي از اهميت آن در طرح ريزي و توسعه محصولات ، خدمات و فرآيندها با در نظر گرفتن ملاحظات بهداشتي ،‌ايمني و زيست محيطي آنهاست . مديريت تغيير Management of Change ( MOC ) بعنوان يكي از عناصر كليدي سيستمهاي مديريت HSE نقش بسيار برجسته اي در كنترل ايمني ، بهداشت و زيست محيطي تاسيسات صنعتي و فعاليت هاي مربوطه دارد . مرور و ريشه يابي علل حوادث بزرگ جهان نظير انفجار در تاسيسات شيميايي Flixborogh انگليس ، انتشار گازهاي سمي در تاسيسات Bhopal هند و يا انهدام كامل سكوي حفاري و استخراج نفت خام Piper Alpha در درياي شمال و صدها نمونه مشابه ديگر در صنايع نفت و گاز و پتروشيمي شاهدي بر اين مدعاست كه استقرار و حفظ " مديريت تغيير " از عوامل كليدي موفقيت ( CSF ) سيستمهاي مديريت HSE است . در واقع هدف از مديريت تغيير در HSE ، حصول اطمينان از كنترل ريسكهاي بحراني است كه به واسطه تغيير در ساختار سازماني ،‌تجهيزات ، مواد مصرفي ،‌روشهاي اجرايي ( عملياتي ، تعميراتي و .. ) در سازمانها و شركتها بوجود مي آيد . در اين مقاله سعي شده تا با مرور كوتاهي بر يك سيستم مديريت HSE‌ به ابعاد گوناگون استقرار فرآيند MOC در سازمانها بويژه صنايع نفت و گاز و پتروشيمي بعنوان فرآيند تضمين بهبود مستمرسيستم مديريت HSE بپردازيم .

دانلود متن کامل (http://samairan.ir/maghale/h.pdf)

[yanic]

رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها كجاست ؟
كسب و كار آنها چيست ؟
با چه كساني كار خواهند كرد ؟
چه چيزي در راه است ؟
از آنها چه انتظاري مي‌رود؟
ارزشها كدامند؟
تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود ؟
چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد؟
عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد ؟
چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند؟

دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد.
1-1- يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد

با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتي مانند بازارهاي در حال تغيير، نيازهاي مشتري، يا بازطراحي ساختار سازماني، راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود:
درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد.
چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد.
شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد. چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد.
به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد.
تغييري را كه شامل ريسك‌پذيري يا انعطاف‌پذيري است تشخيص دهيد.
براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد.
1-2- سه استراتژي رهبري تغيير

در ادامه سه استراتژي رهبري متفاوت براي كار با تغيير ارائه مي‌شود. هر يك از اين استراتژي‌ها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبي بكار گرفته شوند.
1-2-1- رهبري تغيير از طريق قدرت

در اين سبك، مدير:
پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند.
تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند.
يك رهبر مستبد و هدايتگر است.

اين سبك رهبري هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ شوند مي‌تواند اثربخش باشد.
1-2-2- رهبري تغيير از طريق استدلال

در اين سبك، مدير:
پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه مي‌دهد.
با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار مي‌كند و چرايي تغيير را به آنها توضيح مي‌دهد.
انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهاي كاركنان و سازمان را تشخيص مي‌دهد.

اين استراتژي رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب‌ناپذير بوده و زمان عامل تعيين كننده‌اي نيست.
1-2-3- رهبري تغيير از طريق بازآموزي

در اين سبك، مدير:
تشخيص مي‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايي موجبات تغيير موفق را فراهم نمي‌آورند.
به آموزش و توسعه ارزش مي‌دهد.
به كاركنان اجازه مي‌دهد و آنها را تشويق مي‌كند كه براي چالش‌هاي جديد مهارتهاي جديد را فرا گيرند.
كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حركت مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.
اين استراتژي براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.
2- فرآيند تغيير چيست و چه كسي بايد در اين فرآيند دخالت داده شود؟

توانايي تغيير بخش مهمي از محيط كسب و كار است. مردم هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطبيق يابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخي به خاطر مهارتهاي سازماني و ميان‌فردي خود اين كار را بهتر انجام مي‌دهند. شرايط خارج از كنترل مي‌تواند از چيز ساده‌اي مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويي به تلفن تا موارد مهمي مانند مسئوليت‌هاي كاري جديد را شامل شود.
2-1- جاده تغيير

سازمانهايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:
چه چيزي بايد بهبود داده شود؟
چگونه بايد بهبود داده شود؟
چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟
2-2- فرآيند تغيير

مدل زير (شكل 1) مي‌تواند براي توضيح فرآيند تغيير استفاده شود كه در ادامه، اين مدل شرح داده مي‌شود.

2-2-1- زمان حاضر

شرايط فعلي را تحليل كنيد. در حال حاضر چه كاري انجام مي‌شود؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟
2-2-2- نتايج آينده

نيازها، خواست‌ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي‌كند مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.
2-2-3- استراتژي

به جايي كه مي‌خواهيد باشيد، چگونه مي‌رسيد؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي‌كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتژي نمي‌تواند اجرا شود.
2-2-4- اقدام تغييردهنده

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتژي اجرا مي‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند. با اين اقدامات است كه استراتژي موجوديت مي‌يابد و معيار پاسخگويي افراد مشخص مي‌شوند.
2-2-5- بازنگري

وقتي به مقصد رسيديد آيا مي‌دانيد كجا هستيد؟ آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ آنچه را كه استراتژي و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گيري كنيد.

اين مدل براي تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي‌كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند.
2-3- نقش‌هاي درگير در فرآيند تغيير

افراد مختلفي ممكن است در فرآيند تغيير درگير شوند شامل موارد زير:
طرفدار تغيير (مي‌تواند مديريت عالي باشد): گروه يا فردي كه نيازهاي تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و استراتژي‌هايي براي تغيير دارند اما براي مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارد.
متعهد به تغيير: تصميم‌گيري كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست.
نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب مي‌كنند و مسئول برنامه‌ريزي و اجراي تغيير هستند.
هدف تغيير: گروه، دپارتمان، بخش يا فردي كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرآيند تغيير را استفاده كند. تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند منجر به تغييري براي گروه ديگري شود.
2-4- معيارهاي اجراي تغيير

بيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:
مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است.
يك سيستم يا استراتژي اجرا و اندازه‌گيري بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود.
مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست‌يافتني باشند.

حروف اختصاري زير مي‌توانند كمك كنند كه برخي از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد:
C تشويق (Courage): ريسك‌پذيري، پرسش، چالش و تأمين نيازهاي آينده را تشويق كنيد.
H شناخت داشتن (Have): از خود و ديگران درك و شناخت مناسبي داشته باشيد.
A تحليل (Analyze): واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.
N نياز (Need): نياز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حركت (Go): با بزرگترين نقاط قوت خود حركت كنيد.
E مورد انتظار (Expected): نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.
3- چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟

وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند. براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:
موفقيت‌هاي گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود.
حس ايمني و امنيت.
سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:
همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد.
خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده سازيد. از آنجايي كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.
قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با دستيابي به حس قدرت، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند.
نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:
به ديدگاههاي مختلف احترام بگذاريد.
موارد توافق را پيدا كنيد.
در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد.
موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعيين كنيد.
با احترام به ديدگاههاي ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد.

[sszz23]

مدیریت تغییر:
مدیریت تغییر می تواند یک فرایند بسیار پیچیده تلقی شود. که یک جواب و روش اساسی بر آن وجود ندارد. منظورم این است که یک فرمول خاص ندارد و ما نمیتوانیم تغییر و مدیریت تغییر را فرموله کنیم و بگوییم: مثلا:
A به شرط B
B چقدر تابع و پیرو A است؟
یا آیا اصلا تغییر قابل کنترل است یا نه؟
و آیا تغییر ضروری است یا نه؟
چه ضرورتی برای تغییر و در نتیجه مدیریت تغییر وجود دارد؟
آیا تغییر فردی است یا گروهی؟
و هزاران سوال دیگر که به ذهن یک مدیر یا هر شخص دیگر برون و درون سازمانی،به عنوان سرپرست و فرد پاسخگو می تواند خطور کند.
اساس و پایه های تغییر کدامند؟
رویکرد تغییر،لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراوانی است و بستگی به سازمان و تغییرات هدفهای محیط خارجی و غیره دارد.
تغییر یک مسئله طبیعی است.
مدیریت تغییر شامل سه مرحله است:
1-آمادگی 2-برنامه ریزی 3-اجرا
و اینکه دیگران را آماده برای تغییر کنیم تا به ادامه پیشرفت برسیم.
چگونه تغییر را به صورت کارامد مدیریت کنیم؟
موارد زیادی وجود دارد که در مواقع خود شانس شما را در اجرای هر اصل،برنامه ریزی و اجرای تغییر به شما کمک خواهد کرد.البته این موارد زمانی کارا و مفیدند که تغییر به صورت تیمی باشد به خصوص زمانیکه کل سازمان،می خواهد به تغییر جواب مثبت دهد و تغییر کند.
این موارد عبارتند از:
دانستن اینکه چرا تغییر باید صورت بگیرد؟
قبل از اینکه تغییر را برای زیردستانتان بخواهید اعمال کنید یا اصلا مطرح کنید شما خودتان باید بدانید که اصلا تغییر چه ضرورتی دارد؟ و چرا باید تغییر صورت بگیرد؟ یعنی اینکه اصلا چه لزومی دارد که از وضعیت ثابت کنونی پیروی نکنیم و بخواهیم تغییر کنیم؟
البته منظور من این نیست که تغییر نکنیم.بلکه می خواهم بگویم که باید بدانیم برای چه باید تغییر کرد و عامل تغییر چیست؟
تجسم دنیای بعد از تغییر
همواره یک تجسم خوب و رویایی و البته واقعی از دنیای بعد از تغییر برای خود و زیردستانتان بسازید و برای آنها این دنیا را ایجاد کنید که متوجه شوند که این تغییر چقدر در وضعیت آنها تاثیر مطلوب خواهد گذاشت.و چقدر بر روحیه و موقعیت آنها تاثیرگذار خواهد بود.
سعی کنید همان رسالت و وظیفه اصلی مدیر و مدیریت که ایجاد انگیزه است را در خود و در زیردستانتان ایجادکنید تا با نظر به قله روشن کوه قدم به قدم با شما همراهی نمایند.
قبل از تغییر کلی چند مورد آنرا اجرا کنید.
قبل از اینکه اقدام به تغییر کلی کنید کم کم برای انکه کارمندان با محیط بعد از تغییر نا آشنا و نا ملموس نباشند،بعضی از قسمتهای تغییر را که ضروری می دانید،کم کم اعمال کنید،البته این قسمت بستگی به سایر عوامل اقتضایی دارد که شما با درایت خاص مدیریتی خود قادر خواهید بود آنها را دریابید.
تغییر را اولویت بندی کنید:
اولویت بندی در هر کاری ضروری است و در تغییر هم همینطور.سعی کنید به ترتیب اولویت اعمال تغییر کنید و همینطور از منابع تغییر نیز خوب مطمئن باشید.
مثلا با خود حساب کنید:
1-آیا نیروی انسانی کافی داریم؟
2-آیا منابع مالی به اندازه تغییر موجود است؟
3-یا توانایی و مهارت کارکنان چقدر یارای تغییر است؟
سعی کنید تغییر را با یک نمونه معرفی کنید:
یک نمونه از افراد یا گروهی گه تغییر را انجام داده یا داده اند را در ذهن داشته باشید و برای کارمندانتان بیان کنید.
مثلا بگویید شرکت X از این الگوی تغییر استفاده کرده بود. و میزان تولید آن به 20% افزایش منجر شد. یا سایر موارد. و همینطور مشخص کنید که با اعمال تغییر در آنها چه رویای شیرینی به حقیقت پیوست و چقدر وضعیت روحی کارمندانشان افزایش یافته.
از نیروی عالی تیم برای تغییر بهره بگیرید.
دیگر زمان میریت سنتی به پایان رسیده و ساختارهای عمودی به افقی تبدیل شده اند. دیگر امروز هیچ گروهی را نمی توان برای طولانی مدت با استفاده از مدیریت سنتی مدیریت کرد.
پس همواره از نیروی والای تیمی استفاده کنید و اگر سعی کنید در تیم مزایای تغییر را بقبولانید، تیم و اعضای آن با شما در طی مسیر،همراهی خواهند کرد.و موافق جریان آب شنا خواهید کرد نه مخالف آن.
سعی کنید در مورد تغییر با اکثر کارمندان صحبت کنید.
نظرات تک تک افراد و کارکنان را،مستقیم یا غیر مستقیم جویا شوید یا همواره به بازخور تغییر در سازمان یا شرکت خوب دقت نمایید.تک روی هم نکنید.به نظرات اعضا احترام قائل شوید.شاید آنها نظری حتی در مورد تغییر دارند که در انجام بهتر آن به شما کمک خواهد کرد.پس خوب به پیشنهاداتشان گوش کنید و گوش شنوا داشته باشید.
نقشهای مدیر برای رهبری تغییر:
توجه به آینده: یکی از نقشهای اساسی مدیر و کسی که بخواهد در آینده موفق شود،این است که توان پیشگویی آینده را داشته باشد و بتواند طرحهای استراتژیکی را پایه ریزی کند. و بتواند کاملا منسجم حرکت کند و بعد از ایجاد یک برنامه استراتژیک بعدا شروع به طرح ریزی برنامه های عملیاتی برای تغییر نماید.
اعتماد به نفس: مدیر باید تغییر را با اعتماد به نفس کامل،هم خودش قبول کند و هم با قوت قلب به دیگران اعلام کند و هیچ ترس و دلهره ای از تغییر نداشته باشد.اگر تغییر درست است،خب باید اعمال شود ولی اگر هم نادرست است پس باید در همان لحظه قطع کرد.
کمک به تیم برای تطابق خود با تغییر:هرگز تیم را در منگنه تغییر سزیع قرار ندهید.به اعضا،وقت کافی برای تطابق خود با محیط جدید را بدهید.
اگر تغییر خیلی زود انجام بگیرد ممکن است خیلی زود نیز از بین برود. سعی کنید که با منطق کامل و استوار،تغییر را قبول کنند و کورکورانه تقلید نکنند.
مطابقت صحیح با تغییر یعنی تضمین اجرای صحیح تغییر.
نتیجه گیری:تغییر امری غیر قابل انکار است و میتواند به صورت مثبت یا منفی در بین افراد مختلف تلقی شود.اما ذکر این نکته در تغییر ضروری است که:اگر تغییر با مدیریت درست همراه باشد می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست.اما اگر مدیر توانایی برخورد درست با عامل تغییر را نداشته باشد،عامل تغییر به عامل بحران تبدیل خواهد شد که میتواند در مواردی حتی به شکست سازمان هم منجر شود.

منابع:
1-certification in public & financial administration & CIPFA learning,change management related articles
2-woodward J.industrial organization theory & practice,oxford university press
3-Thompson . J.D.1967.organizations in action.mc Graw Hill,New York.
4-Thornton,P.H.W.ocasio.1999:Institutional logics & the histori-cal contingency of power in organizations
5-williamson,O.E.1975.markets & Hierarchies,analysis & antitrust Implications.Free press,New York