برنامه ریزی بر پایه سناریو

[.MosTaFa.]

در این تاپیک قصد دارم در مورد برنامه ریزی بر پایه سناریو مطالبی برای دوستان بنویسم.
البته از همه دوستان عزیز می خوام که با مطالبشون این تاپیک رو رونق بدن.

[.MosTaFa.]

اولین مطلبی که در مورد برنامه ریزی بر پایه سناریو باید توضیح داده بشه تصمیم گیریه که در ادامه قسمت اول اون رو می بینید:


تصميم‌گيري:

1- عوامل تصميم‌گيري
آيا تصميم‌گيري، پديده‌اي عجيب و ناشناخته‌ است يا آنكه كار راحت و ساده‌اي است؟ تصميم‌گيري مهم ترين وظيفه يك مدير در سطح عالي است و درعين حال راحت ترين كار براي آن است كه انسان اشتباه نمايد. مگرآنكه مدير به فرآيند تصميم عنايت داشته باشد.

تصميم‌گيري تحت تأثير تعدادي از عوامل است، از جمله:
· عوامل عقلايي: منظور، عوامل قابل اندازه گيري از قبيل هزينه، زمان، پيش‌بيني‌ها و غيره مي‌باشد. يك تمايل عمومي وجود دارد كه بيشتر بدين عوامل پرداخته و عوامل غير كمي را از ياد ببريم
· عوامل روانشناختي: مشاركت انسان در پديده تصميم‌گيري روشن است. عواملي از قبيل شخصيت تصميم گير، توانائي‌هاي او، تجربيات، ادراك، ارزش ها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصميم‌گيري مي‌باشند.
· عوامل ارتباطي: موافقت ديگران بخصوص كساني كه تصميم به نوعي بر آنان تأثير مي گذارد، از مسائل مهم تصميم‌گيري است. توجه به اين عوامل از مقاومت ديگران در برابر تصميم مي‌كاهد.
· عوامل فرهنگي و اجتماعي: محيط داراي لايه‌هاي فرهنگي متعددي است كه به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ كشور و فرهنگ جهاني خوانده مي‌شود. همچنين فرهنگ خود سازمان نيز بايد مطمح نظر قرار گيرد. اين فرهنگ ها بر تصميم فردي و يا سازماني ما در قالب هنجارهاي مورد قبول‌جامعه، رويه‌ها و ‌ارزش ها تأثير مي‌گذارند.


2- تصميم‌گيري و مديريت
هربرت سايمون محققي است كه در رابطه با مفهوم و مكانيسم تصميم‌گيري مطالعات زيادي بعمل آورده است. از نظر او مديريت و تصميم‌گيري دو واژه هم معني و مترادف مي‌باشند. پیتر دراكر می گوید تاكيد مديريت آينده بر فرایند تصميم‌گيري و درك اين فرایند است.
كونتز معتقد است كه تصميم‌گيري، اصل و اساس برنامه‌ريزي را تشكيل مي‌دهد. زيرا بديهي است طرح، برنامه، سياست و خط مشي نمي تواند وجود داشته باشد، مگر اينكه كسي، در جايي، تصميمي گرفته باشد. مدير معمولاً تصميم‌گيري را وظيفه اصلي خود بشمار مي‌آورد، زيرا عملاً مشاهده مي‌نمايد كه بايد دائم به فكر اين باشد كه چه راهي را برگزيند و چه كاري را انجام دهد، چه كسي را مأمور و مسئول چه كاري كند و كار كي، كجا، و چگونه انجام گيرد

3- سياست‌ها و مفروضات تصميم
مي‌توان خط‌مشي تصميم را به بيانيه‌اي رسمي كه روابط مابين اطلاعات ورودي و جريان تصميمات متخذه را مشخص مي‌سازد، تعبير نمود. خط مشي‌هاي تصميم‌گيري و مفروضات و قواعد آن مي‌تواند به مديران كمك نمايد تا در زمان هايي كه اطلاعات در دسترس كافي نيست، بعنوان راهنماي تصميم عمل نمايند. اين قواعد و مفروضات در چارچوب مدل‌هاي ذهني كه خود محل ارزش ها و عقايد و شناخت ما از جهان است توسعه مي‌يابند و بنابراين اگر قواعد تصميم را بخواهيم تغيير دهيم بايد مدل‌هاي ذهني خودمان را تغيير دهيم.
نقشه شناختي به مدل ذهني نزديك است و تاكيد بر ارتباط فضا و زمان دسته بندي داشته و عبارتست از طرح مقدماتي براي ايجاد ارتباط مابين احساس‌هاي آدمي در اينجا و آنجا.
اكثر مديران تصميم‌گيري را يك واقعه جدا كه در يك نقطه مكاني و زماني خاص اتفاق مي‌افتد مي‌دانند. در اين ارتباط برخي از مديران به حالتي مي‌رسند كه به آن رهبر تك نقطه‌اي مي‌گوئيم. رهبر تك نقطه‌اي، در انزوا فكر مي‌كند، سپس مشورت مي‌طلبد، گزارش‌ها را مي‌خواند، بيشتر فكر مي‌كند، و سپس مي‌گويد كه بله يا خير و سازمان را مأمور تحقق آن مي‌سازد، در حالي كه بايد به تصميم با نگاه اجتماعي و سازماني برخورد نمود. واقعيت آن است كه تصميم‌گيري يك حادثه و يا واقعه و يا پيشامد نيست. يك فرآيند است كه در طول يك هفته، يك ماه و يا يك سال آشكار مي‌شود. تصميم‌گيري مملو از نگراني راجع بازيگران قدرت و سياست است و مملو از تفاوت‌هاي ظريف شخصي و تاريخ و سابقه نهادي وسازماني است. تصميم‌گيري با بحث و مذاكره قرين بوده و نيازمند پشتيباني همه سطوح سازماني براي اجراست. گاروين مي‌گويد كه تصميم گير خوب آن است كه معتقد است كه تصميم يك فرآيند است كه مدير آن را آشكارا و در جمع طراحي و مديريت مي‌نمايد. تصميم گير بد فكر مي‌كند كه تصميم در يك لحظه ساخته مي‌شود و او آنرا به تنهايي كنترل مي‌كند.
درجه سختي و راحتي كار تصميم‌گيري به 4 عامل بستگي دارد:
· اطلاعات: در برخي از تصميم‌گيري‌ها، تمامي اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخي ديگر گرچه اطلاعات بالاخره در جايي وجود دارد، اما ما به لحاظ محدوديت در تجزيه و تحليل آنها و يا نبود ابزار لازم بدانان دسترسي نداريم. هرچه كه اطلاعات كمتر در دسترس باشد، تصميم‌گيري مشكل تر است.
· نامعلومي: عموماً در مسائل تصميم‌گيري با پارامترهايي مواجه مي‌شويم كه اندازه، جهت و رفتار آنان براي ما كاملاً معلوم نيست. بعنوان مثال براي ارائه يك كالاي جديد به بازار، واقعاً رفتار بازار و استقبال مشتريان براي ما مشخص نيست.
· منابع كمياب: در اكثر اوقات و حتي با وجود اطلاعات مكفي و نبود نامعلومي، پديده كمبود منابع نكته مهمي در تصميم‌گيري است. وقتي كه منابع براي توليد كمياب است و ما با راه حل‌هاي رقابتي متعدد روبروئيم، در حقيقت ما با مشكل ارزشيابي هركدام از منابع و سپس تصميم‌گيري روبروئيم.
· عوامل رواني: اكثر تصميم‌گيري‌ها مشكل هستند بلحاظ آنكه عوامل رواني از قبيل ترس، قدرت، اضطراب و نگراني نيز در اين فرآيند سهيم هستند.

4- انواع تصميم‌گيري بر مبناي اطلاعات موجود
با توجه به عوامل فوق، انواع تصميم‌گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است:
تصميم‌گيري در شرايط اطمينان: اين نوع تصميم‌گيري براي زماني است كه كليه متغيرهاي موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. به زبان ديگر تصميم گيرنده نتيجه تصميم را مي‌داند. مدلسازي براي اين شرایط از تصميم‌گيري بيشتر بر اساس مدل هاي رياضي و مشخص مانند "تجزيه و تحليل هزينه-منفعت"، مدل‌هاي كلاسيك "بهينه‌سازي"، كنترل موجودي، مدل جايگزيني، تخصيص كار، برنامه‌ريزي خطي و مواردي از برنامه‌ريزي پويا است.
تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان: اين بخش خود به دو حالت تصميم‌گيري در حالت عدم اطمينان كامل و تصميم‌گيري در شرائط ريسك تقسيم مي‌گردد.
تصميم‌گيري در شرائط عدم اطمينان كامل براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي از متغيرهاي غيرقابل كنترل نيز مي‌شود، ليكن اطلاعاتي از گذشته به منظور پيش‌بيني براي اين متغيرها در دسترس نبوده و از اين رو محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن نيست. مدل سازي براي اين نوع تصميم‌گيري اكثراً توسط ماتريس تصميم‌گيري خواهد شد. دراين حالت همچنين تصميم‌گير به روش‌هاي شهودي و يا خلاق نيز مراجعه مي‌نمايد. خلاقيت خود عاملي براي شناخت بيشتر مسئله است و همچنين شناسايي بديل‌هاست. تصميم‌گيري در شرايط ريسك براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي متغيرهاي غير قابل كنترل نيز مي‌شود، ليكن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراين محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن خواهد بود. به عنوان مثال، طراحي سناريوهاي حمله در دوران جنگ يك تصميم‌گيري همراه ريسك است، هرچند كه يك فرمانده سعي مي‌نمايد كه اكثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلاً تهيه نمايد. مدل‌هاي مورد استفاده براي اين شرايط از تصميم‌گيري ممكن است از انواع مدلهاي رياضي و احتمالي باشند. كليه مدل هاي رياضي را مي‌توان در چارچوب علم تحقيق در عمليات معرفي نمود كه علاوه بر مدل‌هاي مطرح در مورد تصميم‌گيري در شرايط اطمينان، از مدل‌هاي احتمالي مانند ارزش مورد انتظار، برنامه‌ريزي خطي، آناليز سربسر، بازگشت سرمايه ، تحليل بيز، منحني توزيع، مدل صف، تجزيه و تحليل بر اساس زنجيره ماركوف و تصميم‌گيري شاخه‌اي و تئوري بازي ها استفاده مي‌شود.
تصميم‌گيري در شرايط تعارض: براي زماني است كه استراتژي‌هاي رقبا براي يك تصميم‌گيرنده جايگزين متغيرهاي غيرقابل كنترل از شرائط تصميم‌گيري او شوند. در اين حالت از تئوري بازي‌ها، براي حل مسئله استفاده خواهيم نمود.

[.MosTaFa.]

این قسمت دوم بحث (البته باز هم ادامه داره)

تصميم‌گيري رفتاري
در علوم تصميم‌گيري در ابتدا، تصميم گيرنده، انسان عقلاني كامل به شمار آمده است كه در شرايطي تصميم مي‌گيرد كه راه حل‌هاي گوناگون و طرق عمل مختلف به دقت و صحت سنجيده و ارزيابي شده اند. در نتيجه تصميم‌گيري عقلايي است و تصميماتي اتخاذ مي‌شود كه حداكثر مطلوبيت را دارند و تصميماتي هستند كه ارزشهاي مورد نظر را به بهترين وجه تامين و برآورده مي‌نمايند. اين مدل يك مدل كلاسيك اقتصادي نيز بشمار مي‌آيد. ولي آليسون هشدار مي‌دهد كه اگر چه چنين توصيفي ما را در درك و فهم بيشتر چگونگي تصميم‌گيري كمك مي‌نمايد، ولي بايد توجه داشت كه در اينجا از زاويه بسيار كوچك و محدودي به واقعيات نگريسته شده و در نتيجه در بعضي از موارد نيز صحيح عمل نمي نمايد. در زمينه مدل عقلايي و نظم و ترتيب آن مباحث متعددي تاكنون بوده است. هرديدگاه علمي به يك نوع نظام عقلايي را تصوير نموده است:
· روانشناسان معرفت شناختي بر اين بخش متمركز شده اند كه چگونه رفتارهاي هنجارگرا توسط افراد انتخاب مي‌شود.
· جامعه شناسان بر روي ساختارهاي اجتماعي، ارزش‌ها و نرم‌ها توجه نموده اند.
· مردم شناسان بحث خود را بر نظرات طرفداران نظريه‌هاي صوري اقتصادي (عقلايي) ومباحثات آنان با اقتصاد محتوايي (كه ارزشهاي مذهبي و نقطه نظرات اجتماعي بيشتر از دستاوردهاي اقتصادي و سياسي مد نظر است)، معطوف مي‌دارند.
· صاحبنظران سياسي بر تفوق عوامل سياسي و نهادهاي سياسي در مراحل تصميم‌گيري تاكيد دارند.
· اقتصاد دانان بر بيشينه نمودن ثروت و همزمان به توجه به محدوديت‌هاي متعدد تكيه دارند.
· نظريه پردازان مالي بر رفتار غيركامل بازار و ظرفيت سود در دوران دلنگراني‌هاي بازار تمركز نموده،
· استراتژيست‌هاي بازار، انتخاب‌هاي مصرف كننده كه ما را بسوي انتخاب‌هاي رفتاري عقلايي سوق مي‌دهد، را بعنوان بحث بر مي‌گزينند.

هنگامي كه محدوديت‌هاي ذهني و شعوري تصميم‌گيرنده در تجزيه و تحليل كامل مسائل آشكار مي‌شود، و هنگامي كه ناتواني او در استفاده كامل از اطلاعات و در تركيب، پردازش و عمل آوري اين اطلاعات تشخيص داده مي‌شود، زماني كه مشاهده مي‌گردد كه اكثر مسائل داراي ماهيتي غامض و پيچيده است، و سرانجام هنگامي كه در مي‌يابيم كه لازمه جمع آوري و كسب اطلاعات، تحمل هزينه‌هاي سنگيني است، سئوالي كه طبيعتاً به ذهن متبادر مي‌شود، آن است كه تحت اين شرايط، اصولاً برخورد يك مدير با مسئله تصميم‌گيري چگونه مي‌تواند باشد و مدير چگونه مي‌تواند تصميمي اتخاذ نمايد كه بهترين تصميم باشد؟
با پيشنهاد مفهوم "عقلانيت محدود" در مدل رفتاري تصميم‌گيري، هربرت سايمون سعي مي‌نمايد جوابگوي اين مسئله باشند. در تحقيق اوليه در سال هاي قبل تر، مارچ و سايمون تعريف محدودتري از مفهوم عقلانيت ارائه مي‌دهند. اين دو معتقدند كه عقلانيت انسان محدود است و اين محدوديت ناشي از محدوديت‌هاي ذهني و شعوري انسان است و هرگونه بحثي در باره مكانيزم تصميم‌گيري بايد با علم براين واقعيت باشد. بنابراين، محيط‌هاي سازماني و اجتماعي كه تصميم‌گيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميم‌گيري او مؤثرند. در اين روش، تصميم‌گير پس از آنكه معيارهاي نه چندان كاملي را براي حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسيدن به يك راه حل كه رضايت او را برانگيزد، كار تحقيق در مورد بديل‌ها را رها كرده و مسئله را خاتمه يافته مي‌داند. مارچ اين ايده را گسترش داده و از مدل عقلانيت بافتاري سخن به ميان مي‌آورد. اين مدل بر اين باور است كه مردم در زمان تصميم‌گيري، در زير فشار‌هاي يك محيط پيچيده - كه متأثر از بسياري ديگر از تصميمات و معيارهاي تصميم‌گيري است - مي‌باشند و در عين حال در اين موقعيت، اطلاعات و زمان محدودي را در دسترس دارند. به زبان ديگر مردم در حالت تصميم‌گيري، در محيطي كاملاً غيرشفاف قرار داشته، مسائل براي آنها روشن نبوده، ارتباط مابين راه حل‌هاي مختلف غير مستقيم و كل پروسه در يك محيط سياسي رخ مي‌دهد.
سايمون معتقد است كه انتخاب و تصميم‌گيري هميشه بر مبناي يك مدل محدود، تقريبي و ساده شده از موقعيت واقعي انجام مي‌گيرد. به عقيده نيوول و سايمون، واقعيت بستگي به آن دارد كه تصميم‌گيرنده، واقعيت را چه تشخيص داده باشد. يعني ممكن است آنچه تصميم گيرنده واقعيت تشخيص داده، واقعيت نبوده و يا همه واقعيت نباشد.
مسائل و مشكلاتي كه يك تصميم‌گير در سطح سازمان، دولت و يا در سطح بين‌المللي با آن روبروست معمولاً بقدري پيچيده و غامض است كه مدير بعنوان يك انسان و با محدوديتهاي انساني خود، توان روياروئي و غلبه بر آن را ندارد و به ناچار به ساده‌سازي متوسل مي‌شود. ساده‌سازي به معناي آن است كه معمولاً مدير بجاي سعي در يافتن بهترين راه حل، سعي مي‌كند كه به راه حل مناسب دست پيدا نمايد. قناعت به يافتن و بسنده نمودن به راه حل مناسب و كافي (بجاي ادامه جستجو براي يافتن بهترين راه حل) تصميم‌گيري را عملي تر و آسان‌تر مي‌نمايد.
يكي ديگر از مدل هاي مطرح در تصميم‌گيري رفتاري، مدل "نتايج محدود" است. اوريلي، كه به توصيف اين مدل پرداخته است، چنين مي‌گويد: "اول آنكه تصميم‌گيرندگان عمدتاً نتايجي در سازمان را ترجيح مي‌دهند كه منعكس كننده اهداف سازمان و اهداف فردي خودشان است". اين بدان معناست كه بجاي طي نمودن پنج گام تصميم‌گيري ممكن است كه برخي پروسه تصميم‌گيري را از انتها بدان بپردازند و پس از شناسايي يك يا چند نتيجه دلخواه آنان، پروسه تصميم‌گيري را محدود بدين نتايج سازند.
بنابراين مي‌توان نتيجه گرفت كه تصميم‌سازي مانند برخي ديگر از مفاهيم در تئوري سازمان، يك ساخت مصنوعي، يك مفهوم روانشناختي از تعامل تعهد و عمل است. در اينصورت "نقش شخصيت" در تصميم‌گيري برجسته مي‌شود. تصميم‌گيري چنان با خصوصيات رواني تصميم‌گيرنده آميخته است كه نمي‌توان يكي را بدون ديگري مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصيتي از قبيل خلق و خوي، هوش، انرژي، بينش و نگرش و احساسات مدير، همگي در تصميماتي كه او اتخاذ مي‌نمايد، نقش موثر دارند. بنابراين از ديدگاه روانشناسي اجتماعي، مطالعه فرآيند تصميم‌گيري مي‌بايد با درنظر گرفتن تمامي خصوصيات انسان تصميم‌گيرنده انجام گيرد.
ميان انسان‌ها تفاوت هاي بسياري وجود دارد. از جمله تجربيات آنها يكي نيست، درجه ريسك‌پذيري در همه يكسان نيست، ايمني، همان ارزش را براي همه ندارد و همه افراد به يك اندازه معاشرتي و اجتماعي نيستند. اهميت وجود تفاوتهاي فردي ميان انسانها در اين است كه اطلاعات - يعني آنچه كه فرد بر اساس آن تصميم مي‌گيرد- برحسب اين تفاوت ها تعبير و تفسير و فهميده مي‌شوند.
طي بحثي جامع، دانيل كتز و روبرت كان، شخصيت تصميم‌گيرنده و مكانيزم‌هاي رواني انديشيدن را يه عنوان عوامل زمينه‌ساز در تصميم‌گيري مطرح مي‌نمايند و معتقدند كه انديشه انسان و در نتيجه، تصميم‌گيري هاي او، تابع مجموعه‌اي از عوامل مختلف است كه مهمترين آنها به شرح زير مي‌باشد:
· انسان و تصميم‌گيري‌هاي انسان تحت تأثير موقعيت او در فضاي اجتماعي است.
· مدير در تصميم‌گيري از الگوگيري از گروه‌هاي برون سازماني استفاده كرده و حتي برخي اوقات از افراد خارج از سازمان هويت پذير مي‌شود.
· در انسان‌ها تمايل به نزديك بيني ذهني وجود دارد.
· انسان غالباً به ساده‌سازي علل سببي مي‌پردازد

مدل مطلوبيت مورد انتظار
مدل مطلوبيت مورد انتظار كه يك مدل عقلانيت رفتاري است، بوسيله روانشناسان معرفت شناسي مورد چالش قرار گرفته است. آزمايشات و همچنين نظرسنجي‌ها نشان مي‌دهد كه مردم براي تصميمات ساده خود از روشهايي كه مدل عقلانيت در اختيار آنان قرار داده است استفاده نمي‌كنند و بجاي بيشينه نمودن مطلوبيت، مردم اكثراً تأثيرات و نتايج تصميم را به عنوان چارچوب برمي‌گزينند. آنها به ندرت به يك تحقيق همه جانبه و كل‌گرا دست مي‌زنند. مردمان عادي، از محاسبات پيچيده براي تصميم‌گيري احتراز مي‌نمايند، زيرا محدوديت‌هاي عملكرد ادراك بشري با محاسبات پيچيده رياضي در ذهن همخواني ندارد. آيا اين محدوديت‌ها همان هاست كه در بحث مدل عقلانيت محدود بدانها پرداخته مي‌شود؟ توانايي انسان براي محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلانيت محدود به ندرت دقيق و موشكافانه تعريف مي‌شود. وقتي كه مدل عقلانيت محدود بصورت دقيق و كامل مطرح مي‌شود، شباهت عجيبي با رفتار هنجاري مدل‌هاي عقلاني دارد. وقتي كه بازيگران اجتماعي، در پي پيدا نمودن هزينه هر كدام از فعاليتهاي خود هستند، اولين راه حل قابل قبول را مي‌پذيرند. بسياري از معرفت شناسان، بر اين عقيده‌اند كه تئوري مطلوبيت، هنجاري و تجويزي است. بنابراين، عليرغم آنكه اين تئوري ايده آل است، اما بصورت واقعي پروسه تصميم‌گيري را بيان نمي‌نمايد. نظريه ديگر، تئوري دورنما بعنوان يك بديل براي مدلهاي عقلاني مطرح گرديد. در دوران ما كه دوره تخريب‌گري است، اين موضوع در روانشناسي، شناختي رايج است كه به انتخاب عقلاني حمله شود و بدون ترديد با محدوديت‌هاي اطلاق‌پذير آن موافقت گردد. معهذا، تئوري مطلوبيت مورد انتظار با چارچوب پذيري مسائل و توسعه و انكشاف راه حل‌ها تعامل نمي نمايد. در همين رابطه، بجاي انتخاب راه‌حل‌هايي كه همه اجزاي آن معلوم نيست، اما احتمالاً سودآور است، انسانها آن راهي را بر مي‌گزينند كه در دسترس است.

مهمترين مفاهيم در مدل رفتاري تصميم‌گيري سازماني
مهمترين مفاهيم تصميم‌گيري سازماني كه در بخش رفتاري قرار دارند، عبارتند از شبه راه حل منازعه ، اجتناب نامطمئن ، تحقيق موضوعي و آموزش سازماني .
شبه راه حل منازعه: يك سازمان نماينده ائتلافي از اعضاي خود است كه اين اعضاء اهداف متفاوت و قدرت غير متعادل جهت تأثيرگذاري بر روي اهداف سازمان دارند. اهداف سازماني با ورود كارمندان جديد و خروج كارمندان قديمي تغيير مي‌كند. بين اهداف متعدد اعضاي سازمان به نوعي مخاصمه وجود دارد. حتي اگر اهداف شخصي افراد را كنار بگذاريم، بين بخش و واحد‌هاي سازمان مانند توليد، فروش و موجودي تناقض وجود دارد. اين تناقضات از طريق سه روش قابل حل است: عقلانيت محلي، قواعد تصميم قابل قبول، توجه مرتب به اهداف.
اجتناب نامطمئن: سازمان در يك محيط نامطمئن زندگي مي‌كند. رفتار بازار، عرضه كنندگان، سهام داران و حكومت غيرقطعي است. تئوري رفتاري تصميم‌گيري سازماني مي‌گويد كه سازمان مسيري را تعقيب مي‌نمايد كه از ريسك و بي‌اطميناني به بهاي ارزش مورد انتظار اجتناب نمايد. عموماً، يك تصميم‌گير حاضر است كه كاهش ارزش مورد انتظار را بپذيرد و در عوض اطمينان نتيجه بالاتر برود. يك شخص احتمالاً بيشتر مايل است كه هزار تومان را با احتمال 90 درصد بدست آورد تا ده هزار تومان را با احتمال 12درصد، اگرچه ارزش مورد انتظار دومي بيشتر است. در مواردي از تباني توسط فروشندگان و براي بدست آوردن سهم بيشتر بازار، سود توطئه‌گران بيشتر نمي‌شود، بلكه نفع اصلي آنان در اين است كه نااطميناني را كاهش مي‌دهند. چند روش حقوقي براي اجتناب از بي‌اطميناني عبارتند از: بازخور كوتاه مدت و چرخه واكنش، محيط مذاكره شده.
تحقيق موضوعي: تحقيق براي يافتن راه حل بخاطر آن است كه مسئله و مشكلي وجود دارد كه مايل به تصميم‌گيري در مورد آن هستيم. احتمالاً ما خيلي كم با تحقيق برنامه‌ريزي شده‌اي مواجه مي‌شويم كه بخاطر حل مشكلي نباشد. تئوري رفتاري، تحقيق در مورد مسئله را بر مبناي دو قاعده زير مي‌داند:
· تحقيق در محلهايي كه نزديك به مشكل و يا راه حل هستند. بعنوان مثال، عدم توفيق در رسيدن به هدف فروش، باعث شروع تحقيق در اداره فروش و برنامه فروش خواهد گشت.
· اگر تحقيق فوق به نتيجه نرسيد، بررسي را به اولين منطقه كه بلحاظ سازماني بيشتر آسيب‌پذير است، گسترش مي‌دهيم. مناطق آسيب‌پذير مناطقي با منابع بي فايده (مثلاً پرسنل بيش از اندازه) هستند و يا مناطقي با اهدافي كه رسيدن به آن اهداف را نمي توان كمي كرد (مانند بخش پژوهش).

آموزش سازماني: سازمانها از خود رفتار تطبيقي در طول زمان نشان مي‌دهند. سازمانها اهداف خود را تغيير داده و بر اساس تجربه، مسائل خود را بازبيني مي‌نمايند. سطوح آرماني (مورد انتظار) اهداف، در عكس العمل به تجربيات و نتايج تغيير مي‌نمايند. در حالت مطالعه، سطوح آرماني بالاتر از نتايجي است كه بدست مي‌آيد، با اين تفاوت كه اگر دستاوردها افزايش پيدا كنند، سطوح آرماني از نتايج عقب‌تر خواهند افتاد و اگر دستاوردها به كاهش ميل پيدا كنند، سطوح آرماني نيز كاهش مي‌يابند، اما هميشه بالاتر از سطح نتايج خواهند بود. اين پديده‌ها براي برنامه‌ريزي و كنترل با اهميت هستند، زيرا برنامه‌ها همواره منعكس كننده سطوح آرماني هستند. كنترل (مانند نوشتن گزارش)، مي‌تواند داراي پيامدهاي مثبت و يا منفي بر روي عرضه دستاوردها داشته باشد. البته مثبت و يا منفي بودن آن بسته به سطوح آرماني كه مورد ارزيابي قرار گرفته است، مي‌باشد.

[.MosTaFa.]

این هم از قسمت سوم بحث تصمیم گیری که در واقع قسمت آخر اونه (بعد از این قسمت سناریو رو توضیح می دم):

آفات، دام ها، شكست و خطاهاي تصميم‌گيري
در حالي كه همه ما در زندگي تصميم مي‌گيريم، اما همگي در تصميم‌گيري‌هايمان موفق نيستيم. آنچه مسلم است عوامل زيادي بر توانايي تصميم‌گيري ما اثر مي‌گذارد. تحقيقاتي كه در زمينه تصميم‌گيري انجام يافته است، نشان مي‌دهد كه عامل اصلي موثر بر يك تصميم‌گيري صحيح مربوط به روشهايي است كه فرد در ارزيابي گزينه‌هاي موجود اتخاذ مي‌نمايد. بجز چند مورد استثناء، كه فرد در آن از آنچه انجام مي‌دهد كاملاً اطمينان دارد، كلاً تصميم‌گيري همواره با نامعلومي همراه است. يعني همواره احتمال موفقيت و يا شكست وجود دارد. بنابراين، بهبود مهارت تصميم‌گيري به معناي آن است كه هر فرد بايد تفاوت‌هاي ميان گزينه‌هاي تصميم‌گيري را افزايش دهد. تصميات بد گاهي اوقات به بخش‌هايي از پروسه تصميم‌گيري مربوط مي‌شود. مثلاً راه حل‌ها خوب تعريف نشده‌اند و يا اطلاعات صحيح جمع‌آوري نشده و يا تحليل هزينه-منفعت بخوبي انجام نشده است. اما گاهي شكست در تصميم‌گيري به پروسه آن مربوط نشده، بلكه به ذهن تصميم‌گير و نقائص آن در انتخاب صحيح باز مي‌گردد.
1- دام‌هاي روان شناختي: دام‌ها و تله‌هاي روان شناختي كه بر روي تصميم اثر مي‌گذارد عبارتند از:
· تله مهار كه ما را به سمت وزن دادن بيشتر به اطلاعاتي كه زودتر بدست مي‌آوريم مي‌كشاند.
· تله وضعيت حال كه سعي مي‌كند تا ما وضعيت فعلي را حتي در مواقعي كه بديل‌هاي بهتري وجود دارد، ترجيح دهيم.
· تله هزينه تباه شده تمايل دارد كه اشتباهات گذشته ما را ابدي سازد.
· تله شواهد تائيد شده كه ما را راهنمايي مي‌كند كه جستجوي بيشتري براي پيدا كردن اطلاعات جهت تأييد تمايلات ذاتي خود داشته باشيم و اطلاعات مخالف آن را كم رنگ جلوه مي‌دهد.
· تله چارچوب زماني اتفاق مي‌افتد كه ما يك مسئله را اشتباه گزارش مي‌كنيم و تمام پروسه تصميم‌گيري را سست مي‌كنيم.
· تله اعتماد بيش از حد زماني است كه ما به پيش‌بيني‌هاي خودمان بيش از اندازه بها مي‌دهيم.
· تله حزم و احتياط ما را به اين مسير مي‌كشاند كه بيش از اندازه در مورد حوادث غيرقطعي متوجه باشيم.
· تله مطالبه مجدد كه ما را سوق مي‌دهد كه وزن بيش از اندازه به حوادث چشمگير اخير بدهيم

2- شكست تصميم‌گيري: شكست تصميم‌گيري از موضوعات مطرح در علوم تصميم‌گيري است. چرا تصميم شكست مي‌خورد؟ تصميم در خلاء اتفاق نمي‌افتد، بلكه در محيط پويا و متغير اتفاق مي‌افتد. تصميم‌گيري در چارچوب علمي و كاربردي، با تصميم‌گيري معرفتي سنتي كه توسط روانشناسان مطالعه شده است، در 4 طريق تفاوت دارد:
· بجاي يك تصميم هميشه تعدادي تصميم وجود دارد كه اتخاذ مي‌شوند.
· تصميمات به يكديگر وابسته هستند. تصميمات امروز به تصميمات فردا تحميل مي‌شوند.
· محيط بصورت مستقل تغيير مي‌نمايد و همچنين به دليل تصميماتي كه اتخاذ مي‌شوند.
· تصميم صحيح در نظام صحيح گرفته مي‌شود و همچنين در زمان دقيق.
برمر و دورنر نشان دادند كه در چارچوب ديناميكي، تصميم‌گيري انساني به شكست‌هاي مشابه قابل توجه مي‌رسد.
در دو دسته مي‌توان شكست‌ها را دسته بندي كرد:
اول، خطاها و يا اشتباهات ساده قابل شرح، مانند فراموش كردن انجام كاري توسط تصميم‌گير، بيمار شدن شخص، ناتواني در انجام كاري. دسته اول غيرقابل پيشگيري و تصادفي است. شايد بتوان برخي از اوقات آنها را كمتر كرد.
دوم، چيزي غيرعادي اتفاق مي‌افتد، مثلاً نقشه شناختي بدليل غيرقابل توضيحي گم مي‌شود. دسته دوم مهم است و تئوري پردازان رشته تصميم‌گيري، روانشناسان، افراد دخيل در تجارت و تحليلگران سياسي را مجذوب خود كرده است. زيرا هيچ‌گونه تشريح منطقي براي اينگونه شكست‌ها وجود ندارد.
3- خطاهاي تصميم‌گيري: چهار دليل براي خطاهاي غيرمنتظره تصميم‌گيري وجود دارند: عقلانيت محدود، تاكيد بر متغيرهاي خارجي، چسبندگي اطلاعات و اصطكاك در دانائي، و مدل‌هاي ذهني و نقشه‌هاي شناختي و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصميم‌گيري.
اول عقلانيت محدود: بصورت ساده مي‌توان گفت كه محدوديت‌هاي فراوان در توانايي‌هاي ذهني انسان‌هاي تصميم‌گير وجود دارد. موركرافت عقلانيت محدود را اين چنين تعريف نموده است: محدوديت‌هاي شديد در توانايي محاسبه و پروسس نمودن اطلاعات توسط انسان). همچنين هربرت سايمون مي‌گويد: محدوديت عقلانيت يكي از خاصيت‌هاي تصميم‌گيري است كه مانع تصميم‌گيري عقلايي مي‌گردد، زيرا تمام بديل‌ها و راه حل‌ها بوسيله يك فرد نمي‌تواند كشف گردد. ديگر آنكه افراد نمي‌توانند همه اطلاعاتي را كه پيامدهاي يك راه حل را پيش‌بيني مي‌نمايد، جمع آوري و پروسس نمايند. و نهايتاً آنكه افراد نمي‌توانند بصورت دقيق ارزشهايي كه بر پيامدهاي مزبور مترتب است را ارزيابي نمايند. بصورت خلاصه بشر نمي‌تواند بصورت مؤثر از عهده تمام اطلاعات و راه‌حل‌ها در تصميم‌گيري برآيد). بصورت كلي عقلانيت محدود پيش‌بيني مي‌نمايد كه سه موضوع در سازمان‌ها اتفاق افتد:
· براي راحت‌تر تصميم گرفتن، تصميم‌گيري به تعدادي تصميم كوچكتر شكسته مي‌شود.
· تصميم‌گيري عموماً با اطلاعات دريافتي محدود كه براي ما آماده‌تر است و عدم قطعيت آنها كمتر است گرفته مي‌شود.
· روش‌هاي تجربي و يا شهودي همزمان با اضافه شدن تجربيات ما به ذهن ما وارد مي‌شود كه جمع آوري كامل اطلاعات را غير ضروري مي‌سازد.
دوم گرايش به تمركز بر تنها متغيرهاي خارجي: متغيرهاي خارجي آندسته از متغيرهايي هستند كه در فرآيند تصميم بيروني حساب مي‌شوند. اين‌ها از خارج از سيستم مي‌آيند و گرايشي در تصميم‌گيري وجود دارد كه تنها اين دسته از متغيرها مد نظر قرار گيرند. ابتدايي‌ترين دليل آن است كه چون آنها خارجي هستند، بنابراين در سيستم بهتر قابل شناسايي هستند و نمي‌توانند براحتي در پشت متغيرهاي ديگر پنهان شوند. برخي از اين متغيرها دروني هستند، اما در فرآيند بازخور با متغيرهاي بيروني پيوسته مي‌شوند و بصورت متغير بيروني به سيستم وارد مي‌شوند.
سوم چسبندگي و اصطكاك : چسبندگي، مشخصه اطلاعات و اصطكاك، مشخصه دانايي است. چسبندگي به معناي سختي و هزينه انتقال اطلاعات مابين انسانهاست. فون هيپل چسبندگي را اين چنين تعريف مي‌نمايد: "هزينه تدريجي مورد نياز براي انتقال يك واحد از اطلاعات به موقعيت مشخص براي كسي كه بدنبال اطلاعات است". چسبندگي موضوع مهمي در انتقال اطلاعات است. بدين معنا كه نگاهي به بازار شركت‌هاي مشاوره‌اي نشان مي‌دهد كه چگونه اطلاعات مي‌تواند براي سازمانها هزينه‌بر باشد. صنعت مشاوره هر روزه در حال گسترش است و سازمانها حاضرند براي هرگونه اطلاعات و تحليل قيمت‌هاي گزافي بپردازند.
در علوم اجتماعي، اخلاقيات، دانش، دانايي، تاريخ و حافظه ممكن است كه موجب اصطكاك اجتماعي شوند. در عين حال مطابق تعريف كلاسيك، اصطكاك باعث جلوگيري از ادامه و يا تشديد حركات اجتماعي مي‌گردد. اصطكاك مشخصه‌اي از دانايي است كه تحركات را در استقرار اجتماعي تحليل مي‌برد. جامعه‌پذيري باعث اصطكاك اجتماعي مي‌شود كه خود مي‌تواند اشكالات كوچك را قبل از آنكه توسط بازخور زير ذره‌بين برود؛ از بين ببرد. با اتوماسيون و جايگزيني تدريجي ماشين بجاي انسان، اصطكاك اجتماعي نيز از بين خواهد رفت و اين خود باعث افزايش اشكالات كوچك خواهد شد كه اصطكاك مي‌توانست در فرآيند تصميم‌گيري جلوي آنها را بگيرد. دانايي بدون اصطكاك ممكن است كه ابتداءً تصور شود كه كارايي بيشتري دارد، اما بايد توجه كرد كه باعث اشتباهات بيشتري درتصميم‌گيري نيز خواهد شد. كارشناس، كسي است كه با تخصص خود مانع بروز اشتباهات در روند تصميم‌گيري مي‌شود، در حاليكه در كامپيوتر تا حد قابل توجهي ما از اين نعمت كه نتيجه جامعه‌پذيري انساني است، محروم هستيم.
چهارم مدل‌هاي ذهني، نقشه شناختي، سياست‌ها و مفروضات تصميم‌گيري: تفكر سيستميك بدون مدل ذهني قسمت اعظم توان و قدرت خود را از دست مي‌دهد. اين دو بطور طبيعي در كنار يكديگر قرار مي‌گيرند. زيرا يكي بدنبال آشكار ساختن فرضيات اساسي است كه رفتار ما بر آن استوار است و ديگري درصدد بازسازي فرضيات و اصولي است كه مسبب بروز مشكلات و مسائل مي‌باشد. مدل‌هاي ذهني همانند عدسي‌هايي هستند كه از خلال آن ما دنيا را مي‌بينيم. بقول پيتر سنگه، مدلهاي ذهني عميقاً بر فرضيات، تعميم‌ها و حتي تصاوير و پندارها تأثير مي‌گذارد و باعث مي‌شود كه ما جهان را بصورت خاصي بشناسيم و بصورت ويژه‌اي به آن واكنش نشان دهيم. اغلب ما نسبت به مدل ذهني خودمان و تأثير آن بر رفتارمان توجه نداريم. تفكر سيستميك در ايجاد و بكارگيري مدل هاي ذهني بسيار مهم است. تحقيقات اخير نشان مي‌دهد كه بسياري از مدل هاي ذهني ما از جنبه سيستميك دچار مشكل و خطا هستند. اين مدل ها روابط بازخور حياتي را در بر ندارند و در مورد تأخيرهاي زماني برداشتي ناصحيح دارند. اغلب روي متغيرهايي متمركزند كه محسوس و آشكارند و نه لزوماً آن هايي كه نقش اهرمي قوي دارند.

[.MosTaFa.]

همون طور که توی بخش های قبلی گفته شد در تصمیم گیری عوامل زیادی نقش دارند که شرایط رو سخت می کنند

در یک فرایند تصمیم گیری پنج گام وجود دارد كه به ترتيب عبارتند از:

·شناسايي و تعريف مسئله
·جستجو براي يافتن راه حل هاي احتمالي
·بررسي نمودن عواقب ناشي از هر راه حل
·انتخاب يكي از مدل هاي تصميم گيري
·بكاربردن يكي از مدل هاي تصميم گيري و اتخاذ تصمیم


یکی از این مدل های تصمیم گیری برنامه ریزی بر پایه سناریو هست که در ادامه توضیح داده میشه

[.MosTaFa.]

فرهنگ لغت سناريو را "طرح كلي وضعيت طبيعي حوادث و يا طرح كلي وضعيت حوادث مورد انتظار" مي‌داند. اما اگر تخصصي‌تر بخواهيم سناريو را تعريف كنيم مي‌توان گفت كه سناريو داستاني توصيفي از بديل‌هاي موجه است كه به بخش خاصي از آينده نظر دارد.
سناريو، چهره آينده است. پيش‌گويي نيست، هدف سناريوسازي، گسترش تفكر در مورد آينده و عريض‌تر كردن طيف بديل‌هايي است كه مي‌تواند مورد نظر ما باشد. سناريو مجموعه امكاناتي است كه به آينده مرتبط مي‌شوند. آينده نامعلوم است و سناريو، انديشيدن در مورد نامعلومي را به ما مي‌آموزد. سناريوها به ما ‌مي‌آموزند كه درباره همين نامعلومي‌ها بينديشيم و فرض‌هاي دست و پاگير امروزي را از دست و پاي ذهن باز كنيم و بتوانيم گسست‌هايي را كه ممكن است جهان ما را دگرگون سازند، شناسايي كنيم. البته اقرار به نامعلوم بودن آينده هرگز نمي‌تواند بهانه‌اي براي دست روي دست گذاشتن باشد. برخي مي‌پندارند كه آينده همان اندازه نامعلوم است كه فردا براي دست كاري آن بايد اقدام كرد، ولي اقدامات ما در فردا بايد بر پايه شناخت امكاناتي باشد كه براي تغيير وجود دارد و امروز آنها را مي‌توانيم شناسايي نمائيم.
تفاوت اصلي سناريو با ساير روشهاي پيش‌بيني در اين است كه سناريوسازي يك روش كيفي و وابسته به قرينه‌هاي توصيفي است كه جريان تحولات از حال تا آينده را مورد بررسي قرار مي‌دهد. به عبارت ديگر، سناريوسازي ارتباط مستقيم با تفكر استراتژيك دارد و نه با برنامه‌ريزي استراتژيك. سناريوسازي با كيفيت تفكر مرتبط است. در حال حاضر ما با شرايط زمان حال دنيا را مي‌نگريم و تحت تأثير اتفاقات اطراف خود، مسائل را مي‌سنجيم، نگرش ما به دنيا يك "نگرش شرطي" است كه به مبناي فرهنگي ما وابسته بوده كه خود ديد ما را نسبت به آينده محدود مي‌سازد. بدين ترتيب هدف اصلي نگرش سناريو، شكستن محدوديت‌ها و اماها مي‌باشد، چرا كه احتمالات توسط گروه بزرگی از مردم و نظرات متفاوت از ما تاثير پذير مي‌باشند تا به يقين تبديل گردند.

سناريوسازي از سه منبع ريشه مي‌گيرد:
1. مطالعات تجربي
2. برنامه نويسان شركتهاي بزرگ
3. ادبيات پيش‌بيني و استفاده از روشهاي مقداري جهت پيش‌بيني داده‌هاي زماني يا مقطعي بالاتر از 15 سال

انواع سناريوها:
با نگاهي ساده به موقعيت هايي که يک دولت، شرکت يا سازمان شايد در آينده با آنها روبرو شود، مي توان پنچ نوع سناريوي متمايز را شناسايي کرد. در نوع اول فرض مي شود که روندهاي جاري بدون تغييرات مهم به "مسير عادي" خود ادامه خواهند داد و آن را "سناريوي بدون شگفتي" مي نامند. در نوع دوم فرض مي شود که آينده "بهتر" از گذشته خواهد بود و آن را "سناريوي خوش بينانه" مي نامند. درنقطه مقابل اين سناريو، "سناريوي بدبينانه" قرار دارد که براي موضوع مورد نظر آينده "بدتري" را نسبت به حال و گذشته لحاظ مي کند. دو نوع ديگر از سناريوها عبارتند از "سناريوي فاجعه" که در آن حوادث و "بحران هاي غير منتظره" براي سازمان رخ خواهند داد و همچنين "سناريوي معجزه" که در آن رويداد هاي "بسيار خوب باور نکردني" در آينده به وقوع مي پيوندند.

ويژگي هاي سناريوهاي برتر:
۱. يک سناريو غيب گويي، فال گيري، پيش گويي يا پيش بيني نيست بلکه زنجيره اي منطقي و مستدل از رويدادهايي است که از استمرار روندهاي مشخص و يا تحقق واقعيت هاي مشخص ناشي مي شوند.

۲. در هر تمرين برنامه ريزي برپايه سناريو لزوما بايد چندين سناريوي مختلف و متمايز تهيه شوند تا بدين ترتيب دامنه اي گسترده از آينده هاي مختلف پوشش داده شده و تقريبي قابل اطمينان از روندها و واقعيت هاي آينده به دست آيد. محدوديت هاي موجود درباره تعداد سناريوها بيشتربه خاطر محدوديت هاي ادراکي، تحليلي و شناختي انسان است و نه محدوديت هاي مربوط به پيچيدگي هاي دنياي واقعي.

۳. سناريوها هميشه حاوي بعضي مطالب هستند که جهان بيني و ساختار ذهني ما را به چالش مي کشند. درغير اين صورت درهمان ساختار ذهني قديمي محبوس خواهيم ماند و بايد با پيامدهاي ناگوار آن روبرو شويم. جابجايي و تغيير ساختار ذهني بر توانايي ما براي درک و تفسير علائمي که از محيط پيراموني دريافت مي کنيم، تاثير ژرفي مي گذارد. درک اين نکته که تعابير و تفاسير محدود و ناقص ديگران موجب غفلت آنها شده است کار بسيار آساني است ولي اذعان به وجود همين تعابير و تفاسير محدود و ناقص در ساختار ذهني خودمان بسيار مشکل و ناخوشايند است. بنابراين هنگام تدوين گروهي از سناريوها، طراحان بايد عادت ها و چارچوب هاي فکري خود، همکاران و حتي مشتريان را به چالش بکشند.


ادامه دارد...

[.MosTaFa.]

برنامه ريزي برپايه سناريو چيست ؟
قصد اصلي برنامه ريزي برپايه سناريو اتخاذ تصميم هايي استراتژيک است که براي "همه آينده هاي ممکن" به اندازه کافي خردمندانه و پابرجا باشند. اگر هنگام تدوين سناريوها تفکر جدي صورت بگيرد، آنگاه اصلا مهم نيست که در آينده چه اتفاقي خواهد افتاد، زيرا دولت، شرکت يا سازمان در مقابل "هر اتفاقي" آماده است و مي تواند بر مسير اتفاقات آينده تاثير گذار باشد. در برنامه ريزي برپايه سناريو تلاش مي شود بر اساس فهم دلالت هاي انتخاب هاي امروز راه هاي اثر گذاري بر پیامد های آتی این انتخابها در آینده کشف خواهد شد.

تاريخچه کاربرد برنامه ريزي بر پايه سناريو
برنامه ريزي بر پايه سناريو بعد از جنگ جهاني دوم به عنوان روشي براي برنامه ريزي در بخش دفاعي- نظامي مطرح شد. نيروي هوايي آمريکا سعي کرد با استفاده از اين روش عمليات هاي ممکن دشمنان آمريکا را در آينده تصور کرده و بر اين اساس استراتژي هاي جنگي مختلف را طراحي کند. در دهه ۱۹۶۰ ، هرمان کان که خود در پروژه هاي آينده نگري نيروي هوايي آمريکا نقش عمده اي ايفاء کرد، روش برنامه ريزي بر پايه سناريو را به عنوان يک روش نوين برنامه ريزي در بخش غير نظامي معرفي کرد. وي بعدها به يکي از برجسته ترين آينده نگران آمريکا تبديل شد.

فرايند برنامه ريزي بر پايه سناريو
براي فعاليت در دنياي سرشار از عدم قطعيت، رهبران و مديران بايد مفروضات خود را درباره مسير حرکت جهان با پرسش هاي فراوان " اگر اين طور شود چه؟" به چالش بکشند تا بتوانند جهان آينده را واضح تر ببينند. هدف برنامه ريزي بر پايه سناريو کمک به رهبران و مديران براي تغيير نگرش آنها نسبت به "واقعيات هاي پنداري" و نزديک کردن هر چه بيشتر ديدگاه آنها به "واقعيت هاي موجود" و يا "واقعيت هاي در حال ظهور" است. نتيجه نهايي برنامه ريزي بر پايه سناريو ترسيم يک نقشه درست و دقيق از آينده نيست بلکه هدف آن اصلاح و بهبود نظام مند تصميم هاي مربوط به آينده است.

ادامه دارد...

[.MosTaFa.]

پيتر شوارتز در کتاب " هنر دورنگري" ، گام هاي برنامه ريزي بر پايه سناريو را به شرح زير توصيف کرده است:
گام اول: آشکار سازي تصميم
رهبر يا مدير سازمان بايد درک درستي از انتخاب هاي خود داشته و بداند که در آينده نزديک و در حال تکوين بايد چه موضوعات مهمي را در دستورکار خود قرار دهد. واکنش رهبران و مديران به اين مسائل بسياري از عملکردهاي آينده سازمان آنها را مشخص مي کند. بنابراين در گام نخست بايد ماهيت تصميم هاي استراتژيک آشکار شود.
گام دوم : بدست آوردن و جمع آوري اطلاعات
هنگام تدوين سناريوها، روايت داستان هايي که دانش کنوني مردم را نسبت به محيط پيراموني افزايش داده و درضمن نگرش آنها به واقعيت هاي جهان آينده را به چالش کشد، ضروري است. بنابراين فرايند تدوين سناريو لزوما شامل بدست آوردن و جمع آوري اطلاعات مي باشد.
گام سوم : شناسايي نيروهاي پيشران کليدي
سومين فعاليت هنگام تدوين سناريوها، جستجوي "نيروهاي پيشران کليدي" است که "عوامل کليدي موفقيت" کسب و کار را تحت تاثير قرار مي دهند. به عنوان مثال قوانين و ضوابط دولتي مي تواند بر موفقيت کسب و کار تاثير داشته باشد اما بايد توجه کرد که علاوه بر قوانين دولتي، عوامل ناشناخته خارجي فراواني نيز وجود دارند. شناسايي و ارزيابي اين عوامل بنيادي نقطه عطف روش برنامه ريزي بر پايه سناريو است. شناسايي نيروهاي پيشران کليدي لزوما بايد به صورت گروهي انجام شود. نيروهاي پيشران را مي توان به مولفه هاي اجتماعي، فرهنگي، فنآورانه، سياسي، اقتصادي، و زيست محيطي تجزيه کرد. عموما" شرکت ها کنترل کمتري بر نيروهاي پيشران دارند و تنها اهرم موثري که براي برخورد با آنها در اختيار دارند، شناسايي و فهم تاثيرات آنهاست.
گام چهارم: آشکار سازي عناصر نسبتاً معين
عناصر نسبتاً معين، که به زنجيره رويدادهاي خاص وابسته نيستند، شالوده توسعه سناريوها و منطق حاکم برآنها مي باشند. مثال بارز براي عناصر نسبتاً معين، رشد جمعيت يک کشور است.
گام پنجم: شناسائي عدم قطعيت هاي بحراني
در هر طرحي، عدم قطعيت هاي بحراني مختلفي وجود دارند و وظيفه اصلي هر طراح سناريو جستجو و يافتن آنهاست. اين عدم قطعيت ها اغلب با عناصر نسبتاً معين رابطه دارند. طراح سناريو با مورد سئوال قراردادن مفروضات خود درباره عناصر نسبتاً معين و پيگيري زنجيره روابط مي تواند برخي عدم قطعيت هاي بحراني را شناسايي کند. به عنوان مثال صنعت چاپ و نشر يک کشور خاص را در نظر بگيريد. "جمعيت با سواد" يک عنصر نسبتاً معين مي باشد زيرا به زنجيره رويداد هاي خاص وابسته نيست و مي توان با آمارگيري آن را تعيين کرد. ولي "فرهنگ مطالعه" يک عدم قطعيت بحراني است که به موضوعات گوناگوني همچون سياست هاي فرهنگي، آموزشي و اقتصادي و ديگر عوامل بستگي دارد.
گام ششم: تدوین سناریوها
براساس فرض هاي مربوط به عناصر نسبتاً معين و عدم قطعيت هاي بحراني و چگونگي رفتار
نيروهاي پيشران کليدي مي توان سناريوهاي مختلفي را تبيين و تدوين کرد. در واقع سه محور مذكور چارچوبي مفهومي براي اکتشاف آينده هاي ممکن متعدد فراهم مي آورند. هنگام تدوين سناريوها بهتر است از گروهي افراد که در شرکت، سازمان يا دولت مسووليت تصميم گيري ندارند، استفاده شود. هر يک ازاعضاي گروه تحقيق خود را انجام داده و سپس در جلسه اي مشترک به پرسش هايي همچون موارد زير پاسخ مي دهند.
· نيروهاي پيشران کليدي کدام ها هستند؟

· چه موضوعاتي نامشخص و مبهم هستند؟

· چه آينده هايي غير قابل اجتناب هستند؟

هدف از اين کار ترسيم نمودارها و انتخابهاي مختلف براي تصميم اصلي است. بايد نمودارهايي ترسيم کرد که پويايي موقعيت هاي مختلف را به خوبي نشان داده و با تصميم مدنظر ارتباط اثر بخش تري داشته باشد.
گام هفتم: تحليل تصميم
پس از تدوين سناريوها بايد به تصميم هاي شناسائي شده در گام اول بازگشت. بايد ديد که عملكرد هر يک از تصميم ها در هر يک از سناريوها چطور به نظر مي رسند؟ نقاط ضعف و آسيب پذير آشکار آنها کدام است؟ آيا تصميم هاي استراتژيک در همه سناريوها عملکرد خوبي دارند يا فقط در يک يا دو مورد از آنها؟
گام هشتم: انتخاب شاخص هاي راهنما
پس از تدوين سناريوها و تحليل تصميم، بايد شاخص هاي راهنما براي پايش مسيرهاي آينده تهيه شوند. به کمک اين شاخص ها مي توان از ظهور هريک از سناريو ها به موقع آگاه شد و دريافت كه مادر آبستن آينده كدام فرزند خود را به دنيا خواهد آورد.